車企數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)避開三大誤區(qū)

王平 彭波 沈愷

全球汽車行業(yè)面對著百年一遇的“新四化”變革，中國汽車行業(yè)面對著三十年一遇的市場重構(gòu)。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)對時代變革，正在成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識和行動計劃，車企高管也不例外。然而，我們觀察到，車企高管對于數(shù)字化到底是什么，能實(shí)現(xiàn)什么價值，又該怎樣推進(jìn)，普遍存在著認(rèn)知誤區(qū)。

第一個誤區(qū)是未能正確理解“新四化”與數(shù)字化的關(guān)系。“新四化”是指電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化和共享化，代表著汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢。數(shù)字化是是通往“新四化”的必由之路，領(lǐng)先的數(shù)字化能力可以護(hù)航車企駛?cè)搿靶滤幕毙沦惖馈Ｈ绻f前者是仰望星空，后者就是腳踏實(shí)地。沒有數(shù)字化，“新四化”只能是空中樓閣。

以電動化為例。電動汽車進(jìn)一步推動了汽車產(chǎn)品的數(shù)字化，電力驅(qū)動相比于內(nèi)燃機(jī)動力更易于實(shí)現(xiàn)數(shù)字化控制，而BMS系統(tǒng)對動力電池的數(shù)字化管理可以實(shí)現(xiàn)更高的能源效率。再如網(wǎng)聯(lián)化。以前，大家說車企不重視客戶，實(shí)際上是“非不愿也，實(shí)不能也”。通過車聯(lián)網(wǎng)，車企終于可以觸達(dá)客戶，并走通B2C商業(yè)模式，開創(chuàng)性提升客戶體驗(yàn)。

因此，數(shù)字化是 “新四化”的助推器。

第二個誤區(qū)是，把數(shù)字化視為長期投資，認(rèn)為它無益于短期業(yè)績提升。

實(shí)現(xiàn)“新四化”以及產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新屬于中長期目標(biāo)，而由于車市下行導(dǎo)致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石。車企高管頭疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要擔(dān)心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。

2018年成為中國汽車市場告別高增長，進(jìn)入淘汰賽的拐點(diǎn)。2019年前四個月，銷量再次下滑。“前幾年中國車市好，我們可以雙手松開方向盤，在車市的高速公路上自動快速前行，現(xiàn)在必須要雙手駕駛?cè)褙炞⒕o盯前路了。”某德國汽車企業(yè)高管的描述非常生動。

我們服務(wù)全球和國內(nèi)車企的經(jīng)驗(yàn)表明，數(shù)字化可幫助重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程，取得顯著的短期經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)字化結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)和自動化技術(shù)可大幅提升收入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期10%-20%，提高勞動生產(chǎn)效率20-30%，減少庫存30%。除了正常的年度成本節(jié)降，還可再行節(jié)約材料成本15%-20%。另外，70%以上的后臺工作可實(shí)現(xiàn)自動化。平均來說，數(shù)字化能為車企提升8—13個百分點(diǎn)的稅前利潤。

第三個誤區(qū)是，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視作IT部門單打獨(dú)斗的事，業(yè)務(wù)部門游離在外。

數(shù)字化不只是收集分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，不只是開展在線業(yè)務(wù)，也不只是幫助管理層看到更多實(shí)時數(shù)據(jù)。數(shù)字化推動的是效率提升和成本降低，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，以及消費(fèi)者體驗(yàn)提升。因此，數(shù)字化工作的原點(diǎn)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提升發(fā)展，而不是信息系統(tǒng)的更新完善。我們觀察到，車企高管常常從IT技術(shù)出發(fā)，而不是從公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型，造成舍本逐末，迷失方向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是CEO和業(yè)務(wù)部門的事，如果簡單地把數(shù)字化轉(zhuǎn)型任務(wù)下達(dá)給IT部門，必是死路一條。只有業(yè)務(wù)部門積極主動，才能真正推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

基于麥肯錫長期協(xié)助企業(yè)制定和實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，我們在此提出三條實(shí)操指南，可以幫助車企高管走出認(rèn)知誤區(qū)，成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第一，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”，同時又要大力鼓勵一線的創(chuàng)新。很多車企年輕人占了主力，他們習(xí)慣了數(shù)字化，必然對業(yè)務(wù)和流程的數(shù)字化更有發(fā)言權(quán)，創(chuàng)新活力也更足。

第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能忽視組織轉(zhuǎn)型。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養(yǎng)數(shù)字化人才，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有希望取得成功。

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開技術(shù)轉(zhuǎn)型。一個現(xiàn)代化的技術(shù)架構(gòu)將大幅加快科技開發(fā)的能力和速度，從而保持與業(yè)務(wù)一致的步調(diào)，快速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是打造新一輪車企競爭力的核心利器，也是關(guān)系到未來生死存亡的重要因素。

（三位作者均為麥肯錫全球董事合伙人，文章有刪節(jié)，未經(jīng)本人審閱）