財務共享服務模式在我國的應用與發展

鄭晨雅 翟皓穎

摘要：經濟全球化使跨地區和跨國集團企業之間的競爭越來越激烈，因此財務共享服務應運而生，經過多年發展我國集團企業也引入了財務共享服務模式。本文通過對國內企業財務共享服務模式應用現狀進行淺析，以海爾集團為例深入分析，以期為后續企業應用此模式提供借鑒。

關鍵詞：財務共享服務模式;海爾集團;應用發展

財務共享服務模式是管理模式上的一種創新，應用它可以有效降低企業成本，提高業務處理效率，多出現在跨地區和跨國集團的財務管理過程中，應用這種模式的成效在許多歐美公司中得到體現。財務共享服務對我國大部分企業來說還比較新，企業在試行的過程中也出現了一系列問題，而解決這些問題就成為了我國企業實施這種模式的關鍵。以海爾集團為例，基于現狀分析財務共享服務模式在我國企業集團存在的問題，并提出相應的建議，以期能為此模式應用提供參考。

一、我國企業的財務共享服務模式的現狀

隨著外部環境變化和信息技術發展，共享服務也成為我國企業發展的趨勢。國內一些公司已經應用了財務共享服務模式，并已取得一定成功，如海爾集團、中興通訊股份、平安集團建立財務共享服務中心等，但由于我國運用此模式相對較晚，在管理理念和模式上與領先的國外公司還有差距。

二、我國財務共享服務模式中存在的不足

（一）核心價值財務工作缺失

財務共享服務中的現有員工大部分都來自之前的財務部門，在基礎業務處理方面具有優勢而在風險管控和財務管理方面明顯缺乏經驗，財務知識儲備欠缺，不能很好的處理核心價值財務工作?，F有財務人員的素質不符合新財務管理的要求，無法提供令業務單位滿意的財務工作核心價值。另外，財務人員與其他子公司的遠程溝通依托于網絡平臺，而由于業務范圍廣，再加上信息的傳播具有時效性，溝通效果不甚理想，不能及時獲取每個業務單位的信息，因此完成的核心價值財務工作不合格。

（二）信息系統整合能力差

目前，我國企業的財務信息系統不能充分整合各部門信息，數據共享程度較低。雖然很多企業加強了信息系統建設，初步實現了數據集成，但在數據處理上與要求還有差距。還有些企業開發了系統，但存在的問題不能對信息數據有效的進行整合。

（三）績效考核方式落后

國內一些企業在實施財務共享服務模式的進程中，還在采用傳統的績效管理方式，或者生搬硬套國外的模式。這些企業沒有從自身出發，制定符合組織結構和經營規模變化的績效考核指標，甚至有些企業將績效考核指標作為獎懲員工的唯一標準，沒有詳細考慮員工無法完成規定業績的原因?？冃Ч芾眢w系的不完善，降低了員工工作效率。

三、我國財務共享服務模式中存在的問題原因分析

（一）缺少專業人才

財務共享服務中心中專業人才較少，大部分財務人員一般只是具備基本的財務核算能力，由于其綜合素質與新模式的要求存在一定差距，致使核心價值財務工作的不能充分的體現。

（二）流程再造概念理解不到位

我國企業對流程再造概念的理解往往片面，直接把流程再造等同于流程管理，所以工作中的重復性一直得不到解決。由于中國的外部市場不足以替代供應商，維持流程轉型就很難，就使流程管理形式化。流程管理人員不熟悉流程管理的真正意義，理解不到位，使部門孤立于組織中，就導致組織內部轉換計劃不能有效實現。

（三）定位不準確

企業目前財務共享服務模式在應用中最大的弊端是，對其定位的模式沒有正確的認識，第一是不同于傳統的管理模式，二是企業應考慮公司內部業務的實際情況、員工的需求。企業是在整個社會的前提下進行廣泛的活動，自身的獨立經營不能忽視周邊的真實環境，但現在許多企業都不能靈活的轉變。

（四）信息整合程度低

雖然許多公司在加速發展信息技術，從手工做賬過向電算化轉變，但這過程中存在問題。第一，數據不能很好的整合。第二，缺乏整合信息資源的平臺。第三，企業使用自己研發的系統，邏輯混亂，關鍵性指標和明細指標不完整。第四，財務共享服務中心的數據可能會由于時間的滯后，給溝通帶來一些問題，從而制約企業的發展。由于各個部門是分散的，企業無法很好的整合，業務中心無法很好地溝通，給共享實現帶來了困難。

四、海爾集團的財務共享服務模式分析

（一）海爾集團財務共享服務模式構建的過程

2007年5月，海爾集團啟動了全球財務共享服務中心設計和實施項目。經過三年集中了所有的業務單元，再利用成熟的“云服務”模式，海爾在2014至2015年推進海外公司財務共享的進程中建立了基于云+端的全球財務共享服務模式。海爾以共享服務為出發點，由傳統的會計型向管理會計型財務組織轉型，將標準化信息系統作為基礎，優化組織結構與規范業務流程作為實現的手段。主要關注價值創造能力和核心競爭力方向，通過不斷建設優化，提升效率，有效降低財務風險，優化集團運營成本。

（二）海爾集團建立財務共享服務模式的特點

傳統的財務組織是金字塔式的，人力成本高，而且運行效率較低。海爾集團實施的財務轉型將財務人員分成業務財務、共享財務、專業財務三角色，在海爾每個財務人員都可以成為自己的CEO，為用戶創造價值的同時實現自我價值，并分享價值，這得益于海爾在“人單合一”模式下的網狀節點型的組織架構。

（三）海爾集團建立財務共享服務模式的不足之處

1.財務人員收入分配不公平

海爾集團和大部分企業一樣都存在著企業員工收入分配不合理，收入由崗位基本工資與績效決定，不能很好的調動員工的積極性。然而收入分配的不公平卻得不到根本性解決。據調查，在工資薪酬方面30%左右的財務人員表示不滿意。

2.財務人員素質不一

海爾集團不斷地引進優秀人才，但是這些人熟悉整個業務流程是需要一定的時間，并不能在短期內勝任。而財務共享中心的大部人員工來自之前的財務部門，他們的綜合素質并沒有那么高。因此自身素質使財務人員無法高效率的處理數據。

3.財務共享服務執行力欠缺

普通員工一般認為財務共享服務方面的知識與自己無關，這些都是財務人員需要了解的，使得企業在實施財務共享服務后，財務共享服務的執行力欠缺。并且在成本管控方面仍不到位，一些特定的環節，電腦或簡單的電算化不能很好的處理。

五、對我國的財務共享服務模式的完善對策

（一）積累實踐經驗

共享服務模式已經有30多年的歷史，它廣泛應用于跨國公司，具有豐富的實踐經驗和大量的案例。在實施時可以參考其他企業的實踐經驗，那么成果可以更快體現。我國企業應用財務共享服務模式還處于初期，這就需要我國企業根據其他跨國公司的案例，積累經驗，在實踐中摸索，結合企業自身情況，找到屬于自己的財務共享服務模式。

（二）降低成本轉移到提供優質服務

現階段我國的企業管理水平和國外企業還存在差距，現有成本中可以很大程度的降低，然而優質的服務又需要通過管理手段來體現。我國企業在國際競爭中想領先，必須通過改變管理方法提供優質的服務才是長久之計。

（三）實施集中的財務管理模式

目前，我國企業更需要實施集中的財務管理模式，確保企業整體發展戰略在各業務單位實施?；诖嗽谪攧展蚕矸漳Ｊ綉脮r，應該注重財務控制與服務功能的結合，不僅是單一地簡化流程提高服務功能的標準。企業總部實施集中的財務管理模式，可以很好的控制業務單位，有效降低企業全面風險。

六、結語

以海爾集團的實施為例，結合我國的當前國情和市場環境，我國企業在應用財務共享服務模式的過程中，應該以自身情況為出發點，不斷地摸索改進。未來，共享服務中心為我國企業在國際化、集團化的進程中將扮演重要角色，使中國企業在國際上占有重要位置。

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