一款杯子賣了50億：我的浪漫必須隱藏在我的內(nèi)心

賈偉

“沙漠里來的孩子”

一輩子干不了設(shè)計

我出生在寧夏，在騰格里沙漠旁長大，從小就經(jīng)常騎著駱駝到沙漠里看星星。

我的父母在改革開放前就做那種很小的生意，小倒?fàn)敚_早點鋪、賣西瓜、開錄像廳、倒服裝、倒電視……所有改革開放之前的生意，我父母基本都做過。

父母常在家談怎么做生意，我從小就聽到了很多故事。我最崇拜的人正是我的父親，他認真、勤奮，改變了家庭命運。因此，我也立志要做一個認真、勤奮的人。

我最初的理想是開一家麻辣燙館，父親告訴我：喜歡吃麻辣燙可能只是一時，而創(chuàng)業(yè)要做一輩子都熱愛的事兒。現(xiàn)在想想，這為我以后做洛可可埋下了一定的伏筆。

為了報考大學(xué)，18歲那年，我第一次到北京參加考前培訓(xùn)班。有一次，老師點名讓我上臺畫6種手電筒，而我從小只見過1種手電筒，就畫了一個。老師當(dāng)著三百多名學(xué)生嘲笑我這個“沙漠里來的孩子”，一輩子干不了設(shè)計。

我深受打擊，之后的15天里我逛遍了北京大大小小的商場，畫了15天手電筒。沒想到，高考專業(yè)課考題正是畫6種手電筒，我一口氣畫了36個。

大學(xué)畢業(yè)時，我一個人，什么也沒有，真的是“三無設(shè)計師”，沒名片、沒電腦，也沒作品。后來我拼命做設(shè)計，28歲時，我拿著僅有的500元錢租了一家企業(yè)的工位。那個工位之所以能租給我，是因為旁邊有個漏水的飲水機，沒人愿意去坐。我修好了飲水機，也就擁有了自己的第一個工位。當(dāng)我租到4個工位時，注冊了公司，當(dāng)時那家企業(yè)的老板還以2萬元入股了我的公司。

剛創(chuàng)業(yè)時，我懵懵懂懂，就找了幾個人像作坊一樣干了5年。我沒想到這個作坊能干大。

那是中國山寨最瘋狂的年代。我們說要干掉山寨，真正用創(chuàng)造改變中國，用設(shè)計改變中國。我們提出一個使命：挺起中國設(shè)計的脊梁。這吸引了很多有名的設(shè)計師加入我們。

當(dāng)團隊做到近一百人的時候，我覺得作坊應(yīng)該變成團伙，甚至應(yīng)該是一個集團性的團伙，在全國各地都有我們的公司。

我花了10年時間將這個團伙做到了千人規(guī)模，問題也隨之而來——我們?nèi)鄙僖粋€底層邏輯平臺來為這個團伙賦能。

我們開始了組織的探索，這個探索比前兩次更轟轟烈烈。2016年，我們開始做“洛客”。如今，我們正在經(jīng)歷第四次變革，做一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的組織“洛”。這一次可以叫顛覆，它是一條更難走的路。

今年是我創(chuàng)業(yè)的第15個年頭，洛可可已成為中國最大的設(shè)計公司，擁有近1000位來自全球的設(shè)計師，成為全球規(guī)模最大的線下設(shè)計公司。我們也成為服務(wù)世界500強客戶最多的中國設(shè)計企業(yè)，客戶有奧迪、三星、西門子、松下、美的等。

我在湖畔大學(xué)上課時，曾鳴教授講了“三浪”的概念，最厲害的公司是三浪疊加：一浪是傳統(tǒng)公司，像洛可可用15年構(gòu)建一浪，用組織取勝;二浪是互聯(lián)網(wǎng)公司，也就是洛客，靠平臺管理;三浪是智能公司，叫“洛”。洛可可人、洛客人、洛人都在一起，才是真正的成功。我們的吉祥物就叫“洛三浪”，小名叫“浪浪”。

從作坊式的小組織，到一個全國性團伙組織、平臺式組織，再到多邊網(wǎng)絡(luò)平臺的互聯(lián)網(wǎng)立體組織、產(chǎn)業(yè)組織，這四次革命是我對組織、對人、對商業(yè)模式的四次理解。這也印證了我的三個邏輯：從我到我們，從利己到利他賦能，從今天到未來。

訂單增長10倍、100倍的背后

設(shè)計行業(yè)崇尚小而美，影響力與規(guī)模很難兼得，這是行業(yè)默認的標(biāo)簽。放眼全球，歷史悠久的頂級設(shè)計公司成立幾十年，也僅有500余名設(shè)計師。

我一直在想，設(shè)計公司真的就不能規(guī)模化嗎？這個問題困擾了我很久。2006年在一次創(chuàng)業(yè)營上我問管理學(xué)教授陳春花：“我們是一家設(shè)計公司，想做到一萬人的規(guī)模，該怎么辦？” 我得到了明確的否定答案：“你們是典型的影響力行業(yè)，可以做到名氣很大，活得很長，但也不能追求規(guī)模。”

洛可可能走到今天，在我看來，企業(yè)能不能做大，最核心的是創(chuàng)始人有沒有規(guī)模化的心。只有規(guī)模才會產(chǎn)生行業(yè)邏輯，進而才能撬動產(chǎn)業(yè)上下游。而設(shè)計公司在規(guī)模化上遇到的困難，更多是價值觀層面的困難。

設(shè)計是產(chǎn)業(yè)的上游，容易精神滿足。設(shè)計拼的是影響力，往往追求像世界500強這樣更好的客戶、更牛的產(chǎn)品、更高的報價，一直往金字塔頂端走。這個價值觀沒錯，但設(shè)計公司如果想規(guī)模化，就必須要把企業(yè)的價值觀做成普世的設(shè)計價值觀。就像今天的拼多多、抖音，它們都是在做普世價值。

到日本看看，很小的飯館都很精美，叫“居酒屋”;看看國內(nèi)，可能真的是“蒼蠅館子”。設(shè)計不是藝術(shù)，藝術(shù)是給非常小眾的人看，但設(shè)計天生是為大眾做的。美的追求實際上可以很樸實，從最低處開始往上拉，這屬于消費升級。

如今，我們的設(shè)計業(yè)務(wù)已經(jīng)下沉到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原來一個項目能賣到100萬元，現(xiàn)在只要1000元，這在過去是不敢想象的。

我們連接了全球設(shè)計師，將整個平臺分成了三塊——高端、中端和入門級。“洛可可”定位高端，“洛客”定位中端，“洛”定位入門級，1000元的設(shè)計，直接貼地飛行。

盡管在實收上還沒有超過洛可可，但是從設(shè)計訂單數(shù)量來說，洛客在去年就已經(jīng)超過了大哥。洛可可成立的前10年，平均每年完成1000個項目;洛客成立3年，今年的目標(biāo)是完成1萬個項目，這也是關(guān)鍵的破局之年;而洛今年的目標(biāo)是100萬個項目。你可以想象它的增長是怎么樣的：一個10倍，另一個100倍，這就是需求。

我的浪漫

必須隱藏在我的內(nèi)心

我一直以為自己是理想主義者。幾個合伙人都說“老賈，你不是理想主義者，你是浪漫主義者。”浪漫主義者是沒有終點的，更準(zhǔn)確地說，他的終點不定，會隨心情、時代的變化而變化。

設(shè)計是一種美學(xué)宗教，創(chuàng)作需要一種宗教般的熱情，而管理是對未來世界的創(chuàng)造。這兩個東西不一樣，做設(shè)計常常天馬行空，而管理需要很嚴謹。

講實話，我只要專注做創(chuàng)意超過3個月，公司就要虧損，業(yè)績就要下滑。神話一般，我試過4次。公司越來越有規(guī)模之后，我必須越來越克制自己，必須越來越系統(tǒng)化、陣地化地做公司，我的浪漫必須隱藏在我的內(nèi)心。

撕裂分兩種：主動撕裂和被動撕裂。我是主動撕裂，因為必須要撕裂。同時兼具商業(yè)頭腦和設(shè)計才華并不容易，有些人會很糾結(jié)，很難受，而我是快樂地撕裂、適應(yīng)地撕裂。

以前，我認為所謂的創(chuàng)作就是要創(chuàng)造出一個實實在在的作品。不久之前，我突然開悟：我不一定非得創(chuàng)作器物，創(chuàng)作可以不限于原來的點線面。我不懂人力資源、不懂財務(wù)，但是我懂創(chuàng)作，我可以創(chuàng)作人。組織創(chuàng)作、產(chǎn)品創(chuàng)作、運營創(chuàng)作、戰(zhàn)略創(chuàng)作都是創(chuàng)作。

創(chuàng)作無處不在，作品無處不在。我們一直覺得公司變化太多，員工跟不上怎么辦？一般企業(yè)都是請外部人做培訓(xùn)。我們用的不是傳統(tǒng)方法，誰懂誰講;而是另辟蹊徑，誰不懂，誰講。

我們選出最不理解這件事的5個高管，讓他們給那些同樣不理解、比他級別更低的人講。整個過程結(jié)束后，這些高管不但理解反而更加認可了這件事，還要想辦法實現(xiàn)自己講過的方案。

在我眼里，管理成了一個大創(chuàng)作。如今我在創(chuàng)作人，在創(chuàng)作一家公司，在創(chuàng)作一個組織。

一款杯子賣了50億

爆品邏輯是什么

我們有一款非常具有代表性的設(shè)計產(chǎn)品——55度杯，賣了50億元。爆款產(chǎn)品的邏輯是什么？我們總結(jié)了10大羅盤法則，我重點講3點。

1、懂用戶是最重要也是最難的。

很多客戶都不懂用戶，能夠精準(zhǔn)知道自己用戶是誰的特別少。用戶是從最小圈開始擴大的，就像我要做“仰望星空”之前，我一定問我身邊的女性朋友想不想跟我去，我問了十個有九個想跟我去，基本判斷這個是可行的。

真正的爆款一定要注重用戶力。用戶后面是什么？是企業(yè)的營銷力、產(chǎn)品力、內(nèi)容力。所有的爆款最終只有一個推爆者——用戶。我們打造爆款的時候，看得更多的是這個產(chǎn)品用戶會不會感興趣。

懂用戶要有同理心、慈悲心，這兩者不一樣。同理心是個體，我站在你的角度上看;慈悲心是要有普世之心，做產(chǎn)品一定要有慈悲心和同理心。

2、挖痛點。

一定要真正挖出用戶的痛點，這其中分為爽點、笑點、淚點、痛點。淚是什么？淚是一時之淚，痛是一直的痛。

痛點要有金字塔，要挖到真正的痛點，找到深層次的邏輯。當(dāng)你挖對了痛點，就會有“痛點共鳴”。

以55度杯為例。我小女兒無意中被杯子中滾燙的開水嚴重燙傷，住院時，為了防止撓臉，她的小手只能被綁起來。我和夫人看著她痛苦的樣子卻束手無策，不停地流淚。

這件事讓我特別自責(zé)：作為一個號稱“專門設(shè)計神器”的設(shè)計師，小時候自己也被開水燙過，卻沒想到設(shè)計一個防止孩子不被燙傷的容器。痛定思痛，我決定做一個降溫杯，于是有了55度杯。沒想到這個杯子瘋狂地賣了50億元，成為一件爆品，不僅僅是兒童需要，女性、老人也需要。

55度杯是勝在了痛點，解決了安全痛點、健康痛點和便捷痛點。

3、自營銷。

自營銷是什么概念？是爆款產(chǎn)品自己會說話。好產(chǎn)品都有自己的語言體系，即使沒人介紹，你也會覺得它很好。而不好的產(chǎn)品，即便是鋪天蓋地的廣告，也沒人看得懂，就算告訴你，你也不覺得好。爆款產(chǎn)品一定是自己會說話的產(chǎn)品。

去年，洛可可經(jīng)歷了一場巨大的災(zāi)難，總部被大火燒了。好多人都說是我放的火，因為每次在門口，我都說“干掉洛可可！干掉洛可可！”說了3年。大火那天我又恰好在洛可可，還是第一個到公司的。

著火的第4個小時，我放聲大笑，說了句讓很多洛可可人憤怒的話：我們的過去終于燒掉了，我們的未來還在，洛客就在旁邊。合伙人覺得我瘋了，勸我回去。一群洛可可人的鼻子都氣歪了，樓燒了沒事，創(chuàng)始人竟然說該燒掉。

在我看來，洛可可是線下傳統(tǒng)公司的代表。我要干掉它，本質(zhì)上就是要干掉過往12年的固定思維和陳舊的自己。“干掉”聽起來好像難聽一點，是一個戰(zhàn)斗型的詞，其實干掉和戰(zhàn)勝是一回事兒。

學(xué)習(xí)是必須的，要終身學(xué)習(xí)，還要給自己設(shè)一個長跑道。這個過程很辛苦，我把它看成一次創(chuàng)作。創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作都有“創(chuàng)”，創(chuàng)業(yè)就有創(chuàng)傷，兩者都是痛并快樂的。

人是這樣，組織也應(yīng)該是這樣。一個組織要不斷顛覆原來的思維，5年一個變革，這往往需要創(chuàng)始人挺身而出，打第一錘子。

每個人都要不斷地戰(zhàn)勝自己，不斷成長和超越。往前看，人才能一次又一次朝夢想走得更近。

我并不害怕失去，我本就一無所有，15年前靠一個租賃的工位起家，做到今天，其實挺欣慰。一個人不應(yīng)留戀過去，也不應(yīng)留戀榮譽。人死了，什么都帶不走，沒有什么可留戀的。