淺析境外經貿合作區的委托式運營管理

劉磊

【摘要】境外經貿合作區建設是一項系統而復雜的工程，為實現資源與專業更好的匹配，委托式運營管理應運而生。本文首先闡釋了委托式運營管理的概念和內容，接著分析了境外經貿合作區委托運營管理的主要方式，以及境外合作區委托運營管理與國內開發區項目委托運營管理之間的差異對比，最后對境外經貿合作區開發商如何甄選運營管理團提出了具體建議。

【關鍵詞】境外經貿合作區;園區開發商;委托運營管理;受托方;運營管理團隊

我國境外經貿合作區在發展過程中呈現出由大量非園區專業開發商主導的明顯特征，這一特征表現無論是在境外經貿合作區的發展初期（第一批、第二批國家級境外經貿合作區），還是在目前的快速增長階段（截至2018年9月我國企業在46個國家在建初具規模的合作區有113家）均是如此。經過十多年的發展，雖然有一定數量的非園區專業的境外經貿合作區開發商已經逐步躋身于專業隊伍，如華立集團、紅豆集團等，但大多數開發主體依然呈現非專業化的特征。

境外經貿合作區的部分非專業開發商出于擔心、困惑、團隊組建困難、團隊經驗不足等各種原因，希望在投資開發境外園區類項目時借助專業的運營管理團隊來打通園區業務的關鍵壁壘，這就產生了委托運營管理的需求。這顯然與有志于輕資產輸出的園區專業團隊在供需層面形成了共鳴。這也產生了本文將要探討的核心問題所在，即作為園區項目的投資商，在甄選可委托的備選專業運營管理團隊時需要重點關注哪些方面？

1、境外經貿合作區委托運營管理的界定

顯然，本文要首先明確探討的對象，即境外經貿合作區委托運營管理是什么。在此，我們進行如下的界定：境外經貿合作區的委托運營管理特指境外經貿合作區的開發商將園區項目運營管理的全部或部分業務環節的經營權在一定期限以付費或授權收費等形式委托給具有管理經驗、金融資源或產業優勢的專業園區運營管理團隊，目的是通過專業的運營管理更好的實現園區土地及各類經營性資產等的快速去化、收益最大化、單位面積產值最大化或更快的整體增值。委托的時點可以是園區項目的籌備期、落地初期、運營成熟期等任何一個階段。

境外經貿合作區開發商委托運營管理的主要內容可以分為核心業務環節與非核心業務環節兩類：

1.1核心業務環節

主要包括境外經貿合作區的頂層架構（如與駐在國政策談判及優惠政策設計）、戰略定位與發展規劃、產業選擇與布局、開發建設、招商引資、運營管理等環節。

1.2非核心業務環節

主要包括物業管理、安保、綠化、常規咨詢、常規維修維護等環節。

在境外經貿合作區的實踐中，要注意核心業務和非核心服務環節的區分，一般而言，滿足如下條件的多數為非核心業務環節：

（1）駐在國市場已經趨于成熟的、甚至形成了標準的服務體系，如工商注冊、稅務登記與申報、法律咨詢、人員招聘、清關、知識產權申報等;

（2）可以通過開發商母國、第三國甚至駐在國比較容易引入相對成熟的第三方服務，如物業管理、安保、綠化等;

（3）入區企業的個性化或專業化需求，如企業個性化培訓、咨詢、設計，甚至是行業屬性非常強的研究、測試、中試、檢測等;

（4）在市場上相對容易整合的且有質量保證的其他常規服務。

2、境外經貿合作區委托運營管理的主要方式

境外經貿合作區的發展過程中會不斷出現在運營管理委托層面的諸多創新，本文僅就目前可能的情況進行一定的總結，境外經貿合作區委托運營管理的主要方式有如下五類：

2.1受托方以戰略投資、財務投資等形式全面介入園區運營管理

這時受托方不僅是運營管理方，也是園區項目的股東之一，開發商與運營管理方通過輕重資產的深度合作實現彼此的平衡;

2.2受托方純粹的單獨全體系托管

即將園區項目的核心與非核心業務，包括規劃、設計、建設、招商、運營、物業、安保等在一定期限內進行全面托管;

2.3開發商與受托方成立運營管理界面的合資公司

以合資合作公司的名義對園區業務實現全體系的托管或核心業務環節的托管;

2.4以戰略合作的形式由受托方托管核心業務環節

其中的重點是招商引資（含銷售代理）、運營管理等;

2.5以服務外包等形式由受托方托管非核心業務環節如物業、安保等業務環節。

3、境內外經貿合作區委托運營管理的差異對比

境外經貿合作區在委托運營管理方面與國內項目的委托運營管理有較大差異，其特殊性主要表現在如下七個方面：

3.1委托的主體不同

我國企業開發的境外經貿合作區項目的委托主體基本是市場層面的開發商，而國內園區項目的委托主體中有管委會、地方政府主導的投資控股公司等。

3.2與上位主體的溝通難度不同

我國境外經貿合作區項目的上位主體是駐在國各級政府或職能部門，而部分駐在國政府在園區政策層面存在諸多的不確定性或在區域及園區類別對應政策上的存在較大差異性，特殊國家的政府甚至存在頻繁更迭，造成溝通熟悉方面的困難度較大、溝通效率相對較低;而國內園區項目溝通的上位主體非常穩定，且溝通熟悉的難度較低，溝通效率相對較高。

3.3面向的招商方向與活動范圍不同

境外經貿合作區的招商方向不僅包括國內企業的優勢產能轉移，同時也需要權衡國際化招商與駐在國屬地化招商的比重，且境外經貿合作區守株待兔式的招商難度在逐步加大，境外項目的招商團隊更需要走出去主動招商且走出去的范圍在不斷擴大;國內園區項目的招商方向雖然也面向國際企業，但多數園區項目的推介范圍基本以國內為主。

3.4日常運營管理的難度不同

境外經貿合作區的入區企業五花八門，各企業的投資方、管理團隊的差異性較大，僅溝通語言這一方面就需要運營方花費很多心思，更何況面對的是不同文化的差異與融合，這顯然會導致在提高入區企業客戶滿意度方面面臨的障礙會增加很多;而國內園區項目面對入區企業的溝通對象多數是本土化的執行團隊，溝通難度相對較低，且加之國內各級政府在入區企業溝通與發展方面的助推也有利于園區運營管理部分障礙的消除。

3.5運營管理團隊的組建與管理難度不同

從成本控制、對接效率等方面來看，境外經貿合作區的運營管理團隊均需要實現不同程度的屬地化運營，在這種情況下，無論是開發商還是委托的運營管理方均需要組建屬地化運營團隊，這其中涉及到培訓、磨合、穩定等的難度均超過國內同類項目運營管理團隊的組建。

3.6整合市場層面第三方資源層面的難度不同

我國境外經貿合作區大多數位于發展中國家甚至非常落后的國家，這類國家的市場配套相對不成熟，尤其是在成熟的第三方服務領域更是如此，如物業、安保等。因此，境外經貿合作區在整合第三方資源方面的難度會高于國內同類項目。

3.7委托運營管理出現分歧甚至中斷后的承接難度不同

境外經貿合作區的委托運營管理中同樣存在開發商與受托方的磨合問題，一旦雙方合作出現分歧甚至中斷，則開發商等承接的難度較大，尤其是在受托方全部接手運營管理的所有環節或核心環節的前提下，半途接手的開發商或下一個受托方在后續與駐在國政府對接、招商客群對接、屬地團隊的組建、對內外的廣宣等方面的難度均非常大。

4、對開發商甄選境外經貿合作區委托運營團隊時的關注點建議

在分析了境外經貿合作區委托運營管理的特殊性后，本文建議境外經貿合作區的開發商在甄選潛在的運營管理團隊時，重點考察如下八個方面：

4.1受托運營管理團隊面向特定駐在國園區項目的潛在招商資源

一般情況下，多數運營管理團隊難以在短期內聚攏有效的面向特定境外園區項目的招商客群，這一點即使是面對中國企業走出去的企業客群也有一定的適用性，而面對國際客群與駐在國屬地客群的有效積累則更無從談起，畢竟，招商工作更多的是順勢而為的引導與推動，任何運營管理團隊顯然都不能越俎代庖替潛在的企業客戶做出入駐某一園區平臺的決策。

4.2受托運營管理團隊與駐在國政府及相關機構的溝通協調能力

顯然，對多數連海外辦事處都沒有設置的境內園區運營管理團隊而言，這種溝通協調能力甚至需要從零開始;而對一些具備境外特定國家園區運營管理經驗的團隊而言，其在面對一些陌生的國家時，溝通協調能力的起點同樣不能高估，盲目引入可能會造成“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的尷尬局面。

4.3受托運營管理團隊屬地化團隊的構建能力

這個能力對多數受托方而言需要已經具備駐在國經驗的開發商的配合與支持才能在有效期限內完成。

4.4受托運營管理團隊面對多元化文化背景的企業客群的維持協調能力

入區企業的客戶滿意度在很大程度上影響后續的招商效果，因此，如何有效協調、溝通、解決多元化文化背景的入區企業在日常中遇到的各種問題，將直接驗證受托運營管理團隊的維持協調能力。顯然，多數園區運營托管團隊的國際化步伐尚在起步，期望在短期內突飛猛進是不現實的。

4.5受托運營管理團隊面向國內各級相關機構層面對受托園區項目的品牌塑造能力

境外經貿合作區在面對政府等相關機構層面具有面向駐在國與母國的雙重特征，因此，如何與母國政府及相關機構有效溝通、協調、推廣以增強園區項目的品牌知名度與美譽度，應該也是開發商需要權衡的重要方面之一。

4.6受托運營管理團隊在園區托管方面的成熟經驗

尤其是在與委托方的磨合、協調等方面的表現，這種經驗不等于受托方運營自身投資的園區項目的經驗（這種經驗是基于輕重資產一體化的），而是更應側重類似“職業管理”方面的經驗。

4.7受托運營管理團隊在面對“內部人控制”等方面誘惑時的表現

這個問題需要重點從受托運營管理團隊的核心骨干的職業操守等方面進行考察。

4.8受托運營管理團隊對開發商戰略的認同度

這將在一定程度上影響雙方在特定境外園區項目上的協同效應是否能快速有效的發揮出來。

此外，開發商對境外經貿合作區委托運營管理團隊的考察還應結合開發商戰略意圖、境外園區項目個體屬性、開發商境外園區項目已備團隊的執行與學習能力、駐在國投資環境的特殊性等諸多方面進行綜合考量，以實現境外經貿合作區在輕重資產平衡方面的最佳配置。