營銷變革，組織緊跟

曹亞楠

對任何一個行業(yè)的營銷而言，唯一不變的就是變化。在新時代新趨勢到來之際，唯變革才有出路，唯創(chuàng)新才有未來。TCL正是在詳細(xì)分析市場環(huán)境，深入了解行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和洞察市場新變革后，順勢而行，抓住機(jī)遇。

TCL營銷變革的基本背景

市場環(huán)境發(fā)生很大變化

彩電行業(yè)現(xiàn)在總體的市場環(huán)境與以往迥然不同。以前強(qiáng)調(diào)深度營銷，包政老師帶領(lǐng)我們以“速度抗擊規(guī)模”演繹了一段經(jīng)典營銷創(chuàng)新案例，關(guān)鍵策略就是：直抓終端、渠道下沉、區(qū)域精耕，其目的就是為了捕捉當(dāng)時撲面而來的彩電加速普及的市場機(jī)會，在三四級市場需求爆發(fā)的情況下，快速獲取渠道紅利和市場紅利。

但是現(xiàn)在市場背景早已不同：首先，彩電行業(yè)從使用場景來講，已經(jīng)被邊緣化了，開機(jī)率越來越低，新的消費者看小屏好過看大屏。彩電在個人娛樂、交通出行和消費的主場景中，逐漸淪為配角。其次，國內(nèi)市場相對飽和，主要需求來自于升級性的需求和新生代消費者的需求。說實話，國內(nèi)彩電市場已過了突飛猛進(jìn)的風(fēng)口階段，進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期。

行業(yè)競爭發(fā)生很大變化

彩電行業(yè)在中國家電行業(yè)中，是率先進(jìn)入寡頭競爭和新增頭部品牌競爭的一個行業(yè)。現(xiàn)在該行業(yè)中僅幾個頭部品牌：如海信、TCL、創(chuàng)維等是主流，其他品牌只是在區(qū)部市場或細(xì)分市場上進(jìn)行運作。以前風(fēng)生水起的韓系、日系等外資品牌紛紛進(jìn)入了細(xì)分市場或者高端市場，已經(jīng)逐漸脫離主戰(zhàn)場。盡管幾年來有些互聯(lián)網(wǎng)電視品牌（樂視、小米等）攪局，但在主戰(zhàn)場的仍是擁有規(guī)模優(yōu)勢的幾大核心國產(chǎn)品牌，加之產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品同質(zhì)化，于是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，競爭對抗性越來越強(qiáng)，節(jié)奏越來越快。所以大家看到，多年以來中國彩電行業(yè)的拼殺幾乎是國內(nèi)家電領(lǐng)域中最血淋淋的。

銷售渠道發(fā)生很大變化

家電行業(yè)的銷售渠道變化幾乎是國內(nèi)各行業(yè)的方向變革中最為激烈的，前有從“大批發(fā)”到“渠道精耕”的第一次渠道變革，即深度營銷模式的崛起；后有以蘇寧、國美為代表的專業(yè)連鎖渠道崛起而引發(fā)渠道變革，決勝終端的營銷模式是成功關(guān)鍵；第三次渠道變革，我們迪智成咨詢團(tuán)隊認(rèn)為，是以京東和天貓為代表的電商主動轉(zhuǎn)型線下渠道，以蘇寧主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)等為特征，表現(xiàn)為線上、線下渠道相互融合，這次“O+O”一體化的全渠道模式是方向。在“廣域分銷，全網(wǎng)導(dǎo)流”的沖擊下，TCL以前憑借區(qū)域化深耕的三四級市場的終端優(yōu)勢被加速瓦解，原有的分銷體系受到極大沖擊。

現(xiàn)在不管是天貓，還是京東，都聲稱要大力發(fā)展線下實體渠道，如京東就號稱要在三四級市場做5萬個線下門店，覆蓋國內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村級市場。與此同時，蘇寧也加快了三四級市場的門店建設(shè)力度。它們用自身流量、網(wǎng)點和銷量的規(guī)模優(yōu)勢從制造廠家套取利潤和政策，然后“低價高促”（低批發(fā)價格、高返利政策），在三四級市場進(jìn)行無序放貨。所謂的京東專賣店、蘇寧加盟店，其實就是以網(wǎng)上批發(fā)的形式，把網(wǎng)上的爆款價格政策放到線下來，以求迅速搶占線下網(wǎng)點，擴(kuò)大規(guī)模。但短期內(nèi)它們是無法服務(wù)和管理好眾多線下門店的，只是在試圖通過低價沖擊和滲透，以瓦解傳統(tǒng)分銷渠道！

以河北為例，蘇寧、國美、天貓、京東在幾個月的時間內(nèi)，就開了幾百家線下門店，其中有批發(fā)加盟的形式，也有只換個門頭就從網(wǎng)上接貨的。其中蘇寧和京東還專門開發(fā)針對線下的To B低價批發(fā)業(yè)務(wù)，有些型號價格甚至?xí)?0%-30%左右，導(dǎo)致市場價格混亂，原有分銷價值鏈近乎崩潰。

這種沖擊其實是一種“囚徒困境”的負(fù)和博弈，無論是廠家、電商、渠道經(jīng)銷商，還是消費者其實都沒有最終獲益。如傳統(tǒng)經(jīng)銷商雖然低價進(jìn)貨了，但由于信息對稱，別的商戶也是這個價，無法獲得差價和利潤，以及廠家的專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，自然無法保證消費者的升級的消費體驗和高端產(chǎn)品的功能實現(xiàn)。由此導(dǎo)致顧客沒有滿意度，廠家自然也沒有辦法實現(xiàn)推高賣新的轉(zhuǎn)型，而電商們也沒有賺錢，甚至虧錢。

我們也應(yīng)該看到，這種做法是有其合理性和必然性的。因為這些電商的品牌影響、導(dǎo)流能力、金融支持和物流效率是傳統(tǒng)渠道難以望其項背的，的確提高了三四級市場的分銷效率。所以傳統(tǒng)分銷體系遭受沖擊也有必然性，同時也存在一些短期的惡意競爭行為，如虧錢補(bǔ)貼、低價傾銷和忽悠性促銷等。

此外，這些電商企業(yè)也沖擊甚至瓦解了傳統(tǒng)渠道和廠家的營銷組織，最直接的表現(xiàn)就是高薪挖人，不但直接從創(chuàng)維，海信、TCL等彩電品牌企業(yè)里面挖人，而且還包括當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商的優(yōu)秀員工。幾倍薪水和豐厚福利的誘惑，的確動搖了一些處于苦苦掙扎中的傳統(tǒng)營銷隊伍。

營銷組織變革的方向

“戰(zhàn)略決定組織”，緊跟企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的步伐，TCL的營銷戰(zhàn)略提升和模式轉(zhuǎn)型隨即緊鑼密鼓地展開了，于是營銷組織的變革方向和節(jié)奏就清晰了，主要是以下六大要點：

重新認(rèn)識和明確各級營銷組織定位

以前的各省級營銷平臺主要是銷售部門，就是一個銷售收入中心，主要追求短期銷量任務(wù)的完成，到底掙不掙錢不是很清楚，也不是很有必要清楚。而現(xiàn)在要真正成為注重效益和持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營部門了，必須從一個銷售中心變成經(jīng)營中心：其管理導(dǎo)向和經(jīng)營模式必須進(jìn)行調(diào)整，要學(xué)會經(jīng)營市場、經(jīng)營客戶和經(jīng)營團(tuán)隊了；同時要權(quán)責(zé)對等，賦予其相應(yīng)的價格和政策的制定權(quán)、戰(zhàn)術(shù)資源配置和人事決策權(quán)。

而作為基層組織的各區(qū)域辦事處則明確是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，必須執(zhí)行總部的戰(zhàn)略性指示和省區(qū)的工作計劃，提高執(zhí)行力，做到“帶一個計劃出去，帶一個結(jié)果回來”。

總部的各營銷部門明確其專業(yè)職能或經(jīng)營性定位，如品牌管理、產(chǎn)品線管理和客戶管理等業(yè)務(wù)性職能部門專業(yè)化發(fā)展，重點是戰(zhàn)略性規(guī)劃和資源配置，對重點工作進(jìn)行指導(dǎo)，服務(wù)和支持一線業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營需要。

優(yōu)化管理機(jī)制，激發(fā)隊伍活力

在明確經(jīng)營定位和目標(biāo)的前提下，大膽探索和嘗試新的管理機(jī)制。如在省區(qū)公司和區(qū)域辦事處組織層級上推進(jìn)事業(yè)合伙人機(jī)制、增量分享機(jī)制和內(nèi)部經(jīng)銷商制等，充分授權(quán)經(jīng)營，做到“理念共識、利益共創(chuàng)、風(fēng)險共擔(dān)、紅利共享”，以激發(fā)各級骨干員工的奮斗精神和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情，使其與企業(yè)形成事業(yè)共同體，甚至是命運共同體，實現(xiàn)長期穩(wěn)定和共贏發(fā)展。

發(fā)育專業(yè)職能，打造支持服務(wù)平臺

營銷變革對一線營銷組織和員工提出更高的要求，從銷售中心轉(zhuǎn)型經(jīng)營中心，從“sell in”轉(zhuǎn)向“sell out”，從銷售代表到客戶顧問等，都是挑戰(zhàn)性的、開拓性的變革轉(zhuǎn)型。此外，不能僅僅依靠各級營銷人員各自摸索，而需要有強(qiáng)大的專業(yè)職能平臺支持，在經(jīng)營規(guī)劃、策略制定、資源配置、網(wǎng)點建設(shè)和競爭應(yīng)對等方面有操作指引、專業(yè)指導(dǎo)和保駕護(hù)航，才能激發(fā)大家的意愿和信心，敢于去迎接挑戰(zhàn)和贏得勝利。

強(qiáng)化橫向協(xié)同，實現(xiàn)整合運作

要想實現(xiàn)TCL家電各品類的整合營銷，就必須從組織體制和運作機(jī)制上進(jìn)行變革，以便在經(jīng)營計劃、資源配置和考核激勵等方面進(jìn)行自上而下的、有組織的推進(jìn)，而不是以前僅僅依靠各級營銷部門的個人自發(fā)勾兌和配合。所以，各品類整合營銷首先是一把手工程，在總部層面就成立跨部門的決策機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體，制定協(xié)調(diào)的策略和執(zhí)行計劃；在省區(qū)層面要形成區(qū)域性具體行動方案，并協(xié)調(diào)各品類的人力、物力，確保落實執(zhí)行。

強(qiáng)化各級營銷隊伍和經(jīng)銷商的賦能

營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和營銷組織變革的成功一定是依靠營銷隊伍的能力和素質(zhì)能力的提升，比如區(qū)域市場的經(jīng)營規(guī)劃、多品類整合營銷的市場計劃、推高賣新的銷售策略、線上線下全渠道的協(xié)調(diào)技巧、終端助銷的促銷方案和各級經(jīng)銷商的顧問服務(wù)等，這些都是原有隊伍沒有認(rèn)識和經(jīng)驗的新課題。這就需要盡快提高各級營銷干部和人員的基本素質(zhì)與專業(yè)能力，如各級營銷干部的經(jīng)營意識和能力、業(yè)務(wù)人員“sell-out”的專業(yè)技能和職能部門人員推高賣新的策劃能力等。

另外，就是對渠道各級經(jīng)銷商和終端門店老板的有效賦能。面對電商強(qiáng)大的導(dǎo)流能力、高效物流配送和快捷的資金支持，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只能銳意變革，提高自身運營效率和經(jīng)營能力。這就需要廠家給他們賦能支持，為此TCL在總部和區(qū)域各級構(gòu)建了經(jīng)銷商的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)平臺，如集團(tuán)層面的優(yōu)秀經(jīng)銷商的“共同社”、各區(qū)域的經(jīng)銷商定期論壇以及一對一的幫扶指導(dǎo)。

積極運用互聯(lián)網(wǎng)管理技術(shù)，提高運行效率

以往營銷效率不高很大一部分原因是傳統(tǒng)管理技術(shù)手段的落后，使得各級營銷人員陷入文山會海，疲兵耗戰(zhàn)，結(jié)果還是管理不到位。所以TCL銳意在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營上進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，推動管理信息系統(tǒng)的運用，提高大數(shù)據(jù)支持下的智能化管理水平，如OA、ERP、CRM和釘釘?shù)认到y(tǒng)的運用。同時還打造吱聲特點的“T銷客”電子商務(wù)平臺：終端門店統(tǒng)一訂貨，逐步優(yōu)化訂單計劃、資金結(jié)算、物流配送和費用核銷等流程。

T C L的這次營銷變革，是互聯(lián)網(wǎng)智能化新時代背景下，傳統(tǒng)家電企業(yè)的生死抉擇，可謂“退一步萬劫不復(fù)，跨一步海闊天空”。好在TCL在其幾十年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過幾起幾落，有著深刻的成功變革的文化基因和經(jīng)驗，相信這次營銷變革必然能砥礪前行，最終傲立潮頭！