匯率若5：你的企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

孫曰瑤

在很多企業(yè)中，都會(huì)把戰(zhàn)略思維想當(dāng)然地托付給了老板，而忘了其實(shí)有一句很重要的話說：“當(dāng)局者迷。”對(duì)企業(yè)而言，老板屬于當(dāng)然的當(dāng)局者。而戰(zhàn)略思維恰恰屬于“旁觀者清”。奇怪的是國人又有句話說：“求人不如求己”。

所以，必須有這樣一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)制，能夠讓決策者有應(yīng)對(duì)未來未知的能力。現(xiàn)在，真正的考驗(yàn)來了！

“中美談判”的弦外之音

企業(yè)經(jīng)營中涉及很多事務(wù)，但總體可以概括為三類：

第一類：企業(yè)自己完全說了算的事務(wù)。比如產(chǎn)品質(zhì)量、員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、生產(chǎn)運(yùn)營、投資項(xiàng)目等。對(duì)于這類事務(wù)，可以用“事在人為”來作為準(zhǔn)則。這是分內(nèi)事，企業(yè)自身就應(yīng)該做好。一旦出了問題，責(zé)任完全在企業(yè)自己。

第二類：可以爭取的事務(wù)。比如新產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、客戶維護(hù)、公關(guān)活動(dòng)等，這類事務(wù)的特點(diǎn)是，做了不一定成功，可不去做，肯定不成功。因此，對(duì)此類事務(wù)的判定準(zhǔn)則是：“謀事在人，成事在天。”在實(shí)際運(yùn)營中，此類事務(wù)是允許存在失敗概率的。

第三類：意外突變的事務(wù)。比如某個(gè)重要人才的突然離職、某個(gè)大客戶突然終止合作，這類事務(wù)對(duì)企業(yè)的危害影響，還不算太大；更大的不測(cè)是，一旦外部經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生了不利于企業(yè)經(jīng)營的突變，比如常說的突如其來的市場危機(jī)或金融危機(jī)，才真的是會(huì)對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營將產(chǎn)生極大損失的危險(xiǎn)。而企業(yè)對(duì)這類事務(wù)的準(zhǔn)則應(yīng)該是：“預(yù)則立，不預(yù)則廢。”

不過這里的“預(yù)”，不是去預(yù)測(cè)。因?yàn)橐馔馔蛔冾愂聞?wù)最大的特點(diǎn)，就是無法預(yù)測(cè)。這里的“預(yù)”，是一種戰(zhàn)略思維：即一旦出現(xiàn)某種不利的意外突變事件，你的企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)？

正是這種戰(zhàn)略思維，促進(jìn)了企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。話說學(xué)習(xí)型組織這股風(fēng)，已經(jīng)過去很多年了，然而很遺憾的是，因?yàn)閷?duì)什么是學(xué)習(xí)型組織缺乏準(zhǔn)確的理解，真正的學(xué)習(xí)型組織還真不多見。其實(shí)，學(xué)習(xí)型組織還真不是組織員工讀書或培訓(xùn)，而是基于未來可能產(chǎn)生的危機(jī)事件，來思考如何應(yīng)對(duì)。

什么是真正的學(xué)習(xí)型組織？

這是一個(gè)經(jīng)典的教科書案例：

40年前，由于中東石油危機(jī)，致使當(dāng)時(shí)國際石油價(jià)格急升到28美元一桶，而且顯然還會(huì)一路上漲。

此時(shí)，某著名石油公司（以下代稱為“A”）聘請(qǐng)了一位顧問，為公司發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢。該顧問給A石油公司設(shè)定了一個(gè)題目：假如石油價(jià)格從28美元，跌倒10美元，公司將如何應(yīng)對(duì)？

但是，對(duì)于這個(gè)意外突變類的假設(shè)，A石油公司無人表示認(rèn)同，都覺得這不可能。但又都知道，如果石油價(jià)格真的降到10美元，對(duì)公司來說，后果將是災(zāi)難性的毀滅。

在該顧問的一再堅(jiān)持下，整個(gè)公司都開始思考如何應(yīng)對(duì)。經(jīng)過一段時(shí)間后，A石油公司還真制定出了這個(gè)假設(shè)—一旦石油價(jià)格從28美元降到10美元—一旦成真，公司應(yīng)該采取的一系列應(yīng)對(duì)策略，這就是學(xué)習(xí)型組織。

誰也沒想到，1985年12月，OPEC第76屆部長級(jí)會(huì)議正式宣布以“減價(jià)保產(chǎn)”爭奪市場份額，來取代過去的“限產(chǎn)保價(jià)”政策，這直接導(dǎo)致了1986年的“油價(jià)戰(zhàn)”和油價(jià)暴跌。

1985年12月9—12日的三天內(nèi)，布倫特原油價(jià)格每桶下降5美元；到1986年1月20日，布倫特原油價(jià)格下降到每桶僅19.5美元；1986年3月4日，美國西得克薩斯中質(zhì)原油價(jià)格跌到每桶11.98美元。1986年7月23日，國際石油價(jià)格已跌破每桶10美元大關(guān)。同日布倫特原油價(jià)格下跌到每桶只有8.5美元；1986年7月30日，在地中海裝上油輪的沙特阿拉伯輕質(zhì)油價(jià)格每桶只有6.8美元。

油價(jià)由1985年11月的31.75美元/桶，降至1986年4月的10美元/桶，降幅達(dá)70%。至此，油價(jià)基本上跌至谷底—這比教授的那個(gè)大膽假設(shè)還要可怕！

而A石油公司因?yàn)樘崆笆曛贫藨?yīng)對(duì)之策，順利渡過了這次災(zāi)難性的意外危機(jī)。這就是基于戰(zhàn)略思維的學(xué)習(xí)型組織的價(jià)值所在，豈是讀幾本書或講幾次課所能比的！

這就是戰(zhàn)略思維，也是學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力所在。

從富到強(qiáng)，繞不過去的三大命題

中國人都知道“前車之鑒”這個(gè)成語。對(duì)中國企業(yè)而言，多數(shù)老板都屬于經(jīng)驗(yàn)思維，而意外突變類事務(wù)，是在未來某個(gè)未知的時(shí)刻發(fā)生，恰恰不是先驗(yàn)性的。

經(jīng)過40年的改革開放，中國經(jīng)濟(jì)取得了巨大發(fā)展。現(xiàn)在已從富起來到了“強(qiáng)起來”的新時(shí)代，而要“強(qiáng)起來”，關(guān)鍵是三個(gè)保證：

第一個(gè)保證：必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)而正確的領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)體制。這也是前提保證，中國已經(jīng)做到了。

第二個(gè)保證：必須在科學(xué)與技術(shù)領(lǐng)域，取得原創(chuàng)性進(jìn)步。旨在為中國以及世界，提供一個(gè)新的發(fā)展領(lǐng)域。目前，中國在量子通信領(lǐng)域、新能源領(lǐng)域、人工智能領(lǐng)域，正在取得領(lǐng)先地位，可以確定，原創(chuàng)性進(jìn)步也是指日可待的。

以趕超為目標(biāo)的基準(zhǔn)性創(chuàng)新，非常適合中國自隋唐以來的科舉考試所形成的優(yōu)勝機(jī)制，也由此造就了一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)教科書基礎(chǔ)上的考試優(yōu)勝、適者生存的社會(huì)。其最大特點(diǎn)是“一點(diǎn)就通”，然后，就“一通百通”。到目前為止，國際上已有的技術(shù)（類似于標(biāo)準(zhǔn)的教科書），一經(jīng)被我們引進(jìn)后，強(qiáng)大的應(yīng)試學(xué)習(xí)能力很快使這些技術(shù)被我們消化吸收并得到更進(jìn)步的技術(shù)創(chuàng)新。

但是，原始性創(chuàng)新，則需要進(jìn)入無人地帶，其最大特點(diǎn)是隨機(jī)性。由考試能力所帶來的學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)，很難有作用。對(duì)企業(yè)而言，進(jìn)行原始性創(chuàng)新最簡單的策略保證，是給科技人員至少20%的自由研發(fā)的時(shí)間。

第三個(gè)保證：人民幣國際化。對(duì)此，國家領(lǐng)導(dǎo)層是極為清醒的，已經(jīng)在特別提款權(quán)、人民幣離岸交易、原油人民幣、與多國貨幣互換等制度層面都做到了。這些策略都是指向一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：人民幣國際化。

而人民幣的國際化，需要兩個(gè)前提：一是人民幣幣值的穩(wěn)定性。一種貶值劇烈的貨幣，無論如何，不可能成為世界貨幣。二是大量進(jìn)口其他國家的貨物。這樣一來，貨物出口的國家或地區(qū)，就有接受人民幣的必要。

因此，盡管筆者不是金融領(lǐng)域的學(xué)人，但深信人民幣不可能出現(xiàn)惡性貶值的情況，因?yàn)檫@不利于人民幣國際化的戰(zhàn)略。筆者以為，在穩(wěn)定匯率的前提下，與歐元等其他國際化貨幣同步升值或貶值，都是正常的。

在此基礎(chǔ)上，市場還有一種可能，就是為了增加甚至鼓勵(lì)進(jìn)口，人民幣也有可能升值。而一旦升值，對(duì)所有的企業(yè)經(jīng)營，都會(huì)產(chǎn)生直接或間接的不同程度的影響。

戰(zhàn)略假設(shè)：人民幣匯率若“5”怎么辦？

因此，本文給出了一個(gè)戰(zhàn)略思維命題：

假如人民幣匯率到了5，對(duì)你的企業(yè)會(huì)帶來什么樣的影響？你該如何應(yīng)對(duì)？

不妨猜想一下，你會(huì)有三種可能的態(tài)度：

第一種可能：你會(huì)認(rèn)為對(duì)自己企業(yè)沒有影響。如果是基于這個(gè)判斷，當(dāng)然你也就不會(huì)進(jìn)一步思考應(yīng)對(duì)之策。但是可以明確的是，匯率若5，直接的后果是有利于進(jìn)口。如果進(jìn)口產(chǎn)品，對(duì)你所在企業(yè)的產(chǎn)品，構(gòu)成直接或替代性競爭，就不能說沒有影響了。尤其是食品類產(chǎn)品，隨著匯率升值，進(jìn)口量一定會(huì)增加。

第二種可能：正好自己企業(yè)需要進(jìn)口產(chǎn)品，喜從天降。但是，這個(gè)好處對(duì)所有進(jìn)口企業(yè)都有。尤其是隨著新的外商投資法的通過和實(shí)施，給外商進(jìn)入中國國內(nèi)市場提供了更大的便利性。由此可以預(yù)知，在國內(nèi)市場就可能產(chǎn)生競爭加劇。

第三種可能：自己企業(yè)有出口業(yè)務(wù)，天有不測(cè)。但是，如果你的產(chǎn)品屬于技術(shù)更領(lǐng)先的，或者是屬于Niche類產(chǎn)品，則就可以規(guī)避掉這種不利影響。

因此，無論哪一種可能發(fā)生，你都需要提前制定出應(yīng)對(duì)之策，免得到時(shí)候措手不及。在你應(yīng)對(duì)的過程中，建議企業(yè)成立專門的非常設(shè)部門，定期不定期地確定方案，并對(duì)方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)模擬演練，做到爛熟于心。

從“富起來”，到“強(qiáng)起來”，對(duì)每個(gè)人和每個(gè)企業(yè)，都將是一個(gè)難得的歷史機(jī)遇。中美貿(mào)易談判，必定會(huì)促進(jìn)中國從“富起來”到“強(qiáng)起來”的轉(zhuǎn)變。對(duì)此，請(qǐng)企業(yè)一定高度關(guān)注“中方將有力度地?cái)U(kuò)大自美農(nóng)產(chǎn)品、能源產(chǎn)品、工業(yè)制成品、服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)口，滿足中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展和人民美好生活需要”這句話的深刻含義。

有力度地?cái)U(kuò)大自美進(jìn)口諸多產(chǎn)品，是為了“滿足中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展和人民美好生活需要”。其實(shí)，有力度地?cái)U(kuò)大進(jìn)口，將不僅僅涉及美國，還將涉及美洲、歐洲、非洲，尤其是一帶一路沿線國家，這將極大地促進(jìn)人民幣國際化。

匯率若5，或許真的不僅僅是一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)……

案例解析：營銷的終極命題你讀得懂嗎？

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升，服務(wù)將成為各類企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然路徑。但是，多數(shù)企業(yè)對(duì)服務(wù)的理解，仍然停留在售后服務(wù)上。為了更好地理解服務(wù)以及企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略思維，我們不妨借助下面案例推演。

達(dá)拉姆的儲(chǔ)蓄：為未來儲(chǔ)戶存下金色的童年

1.新官上任

達(dá)拉姆三十多歲就擔(dān)任了一家大銀行的行長，比起那些六七十歲的資深金融家、銀行家，他是地道的小字輩。他掌管的這家銀行盡管在本市大名鼎鼎，但他膚淺的履歷還是受到金融界巨頭、銀行翹楚們的嘲笑，認(rèn)為由他掌舵銀行業(yè)的旗艦，簡直是開國際玩笑。

【點(diǎn)評(píng)】

沒有經(jīng)驗(yàn)的達(dá)拉姆，卻做出了全新的事業(yè)。面對(duì)未來的無法預(yù)期的變化，原有的豐富的經(jīng)驗(yàn)，可能恰恰是前進(jìn)或轉(zhuǎn)型的阻力。如果問一個(gè)人：吃奶的孩子有未來，還是滿目滄桑的老爺子有未來？答案都是說孩子有未來。可是很多企業(yè)就是不敢放手用年輕人，總認(rèn)為年輕人沒有經(jīng)驗(yàn)。正是他們?nèi)狈^去的經(jīng)驗(yàn)，所以他們才會(huì)更多地謀劃未來。

2.懵懂決策

果然，達(dá)拉姆上任伊始就做出了一個(gè)貽笑大方的決定，他要求手下把距本行20公里范圍內(nèi)的所有新生兒全部列在名單上。員工們對(duì)他的舉措感到莫名其妙，但還是照辦了。三天后，名單上所有的新生兒都收到了銀行的一封信，恭喜他們?cè)谌绱诵疫\(yùn)的時(shí)刻來到這個(gè)美妙的世界，來到這個(gè)漂亮的新區(qū)。

【點(diǎn)評(píng)】

請(qǐng)問：新生兒看得懂這封信嗎？是給誰看的？為什么？每次問到學(xué)員，總會(huì)不假思索地說是給新生兒父母看的。其實(shí)，新生兒的父親是否一定在眼前，是不確定的。但可以確定的是，新生兒的母親一定在眼前，因此，達(dá)拉姆在開始設(shè)計(jì)這封信時(shí)，就是給新生兒母親看的。

3.欲取先予

從那時(shí)起，每年的適當(dāng)時(shí)候，這些孩子都會(huì)收到達(dá)拉姆銀行的信，提醒他們生日即將來臨。當(dāng)他們長到可以閱讀故事的年齡，達(dá)拉姆的銀行就會(huì)寄給他們一本故事書，以講故事的方式說出儲(chǔ)蓄的好處。

【點(diǎn)評(píng)】

你會(huì)給你的顧客講啥故事？還是僅僅會(huì)提供報(bào)價(jià)？很多人會(huì)說，別玩虛的。而忘了孫子兵法所講的“實(shí)則虛之，虛則實(shí)之”的道理。直白地講，銷量和銷售額都是企業(yè)關(guān)心的所謂實(shí)的，而要獲得這些實(shí)際的，必須要付出虛的。

例如，一個(gè)男孩追求一個(gè)女孩，當(dāng)然是想贏得女孩的芳心。“芳心”是虛的，為此男孩會(huì)給女孩各種女孩喜歡的禮物，禮物當(dāng)然是實(shí)的。這就是虛則實(shí)之，即獲得虛的，而付出實(shí)的。

反過來，女孩在選擇男孩子的時(shí)候，除了男孩子本人態(tài)度以外，也會(huì)在乎男孩子的家庭財(cái)產(chǎn)的多少，這就是實(shí)的。一旦女孩子確定了男孩子之后，多數(shù)會(huì)說“我看好的是你這個(gè)人，而不是你家的財(cái)產(chǎn)”。這就是實(shí)則虛之，也即為了獲得實(shí)的，而付出虛的。

4.傳播即平臺(tái)

若是小女孩，會(huì)收到一個(gè)芭比娃娃作為生日禮物，后面印著達(dá)拉姆銀行的全名；若是小男孩，會(huì)收到一支棒球棒，上面也印著銀行的名字。幾年來，僅這筆開支就著實(shí)不小，但收益并不明顯。

【點(diǎn)評(píng)】

相比不知誰看的廣告費(fèi)呢？這筆開支其實(shí)并不大。更為重要的是，在現(xiàn)實(shí)中，幾乎所有企業(yè)提供給顧客的促銷品或贈(zèng)品，都不見得是顧客所喜愛的。女孩兒喜歡芭比娃娃，男孩喜歡棒球棒，只有投其所好，孩子們才能關(guān)注附帶而來的企業(yè)名稱。這樣的廣告才有效果。

5.價(jià)值交換

達(dá)拉姆還把銀行辦公大樓最重要的一層裝修成孩子們的游樂室。里面有旋轉(zhuǎn)木馬、滑梯、蹺蹺板、碰碰車、沙堆，還有一名能干的管理員，指導(dǎo)孩子們玩得盡興。達(dá)拉姆把銀行辦成了最受孩子們歡迎的地方，很多年輕的媽媽舍近求遠(yuǎn)來達(dá)拉姆的銀行存儲(chǔ)，有的母親甚至辦完業(yè)務(wù)也把孩子留在這里，然后安心地去購物或訪友。

【點(diǎn)評(píng)】

達(dá)拉姆的目標(biāo)顧客當(dāng)然是家庭主婦，因?yàn)檎撬齻冋乒芰思彝ゴ婵睢５羌彝ブ鲖D更關(guān)心的是自己的子女。這就是交易與交換的區(qū)別：交易是我給你錢，你給我東西；而交換則是我喜歡A，你喜歡B，則你給我A，我給你B。因?yàn)槟憬o我的是我喜歡的，當(dāng)然我才會(huì)心動(dòng)，自然產(chǎn)生行動(dòng)。

表1 顧客鏈

6.存下金色的童年夢(mèng)想

達(dá)拉姆的做法開始顯現(xiàn)一些效益，但比起前期的投資來，收益并不大。有人質(zhì)疑達(dá)拉姆的能力，覺得一個(gè)只會(huì)吸引家庭主婦的行長不會(huì)有大的作為。可是在印尼經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，大量工商企業(yè)破產(chǎn)，銀行的經(jīng)營步履維艱，有些大銀行宣布破產(chǎn)。

達(dá)拉姆的銀行卻靠吸收大量家庭存款而堅(jiān)強(qiáng)地支撐過來，這時(shí)人們才發(fā)現(xiàn)個(gè)人儲(chǔ)蓄原來是一個(gè)巨大的金礦！經(jīng)濟(jì)困難期過后，達(dá)拉姆的銀行良好的信譽(yù)給顧客帶來巨大的回報(bào)，達(dá)拉姆一度聲名鵲起。

三十年后，一場席卷全亞洲的金融風(fēng)暴再一次把銀行業(yè)推到懸崖上。已經(jīng)六十多歲的達(dá)拉姆又一次得到上天的青睞，當(dāng)年那些在他的銀行里玩耍的孩子，很多已經(jīng)成為著名的企業(yè)家、社會(huì)精英，并且一直與達(dá)拉姆保持著良好的合作。他們紛紛注資達(dá)拉姆的銀行，使它又一次化險(xiǎn)為夷。他們說他們只是在挽救童年的夢(mèng)想，因?yàn)檫_(dá)拉姆的銀行存著他們童年金色的夢(mèng)。

【點(diǎn)評(píng)】

難道真的是上天的青睞？上天為啥不青睞別人？他們?yōu)槭裁磁c達(dá)拉姆保持良好的合作？人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，其逆定理是否成立？是否可以說有了近憂，是因?yàn)楹芫靡郧皼]有遠(yuǎn)慮？那么，請(qǐng)問你的近憂是什么？你的遠(yuǎn)慮又是什么？

達(dá)拉姆所采取的，恰恰是戰(zhàn)略思維：我不知道什么時(shí)候會(huì)產(chǎn)生金融危機(jī)，但我知道金融危機(jī)一定會(huì)不期而至，那么，我現(xiàn)在該如何應(yīng)對(duì)呢？達(dá)拉姆就是從新生兒入手，既抓住了新生兒母親的現(xiàn)實(shí)眼前的存款業(yè)務(wù)，又贏得了新生兒長大后的選擇。

目標(biāo)顧客的利益=物質(zhì)利益+情感利益。“他們只是在挽救童年的夢(mèng)想，達(dá)拉姆的銀行存著他們童年金色的夢(mèng)，他們是從達(dá)拉姆的故事書里開始懂得理財(cái)?shù)摹！鼻∏∈且驗(yàn)檫_(dá)拉姆滿足了這些曾經(jīng)是孩子的企業(yè)家或社會(huì)精英們的情感利益，他才獲得了成功。

根據(jù)達(dá)拉姆的行為，可以繪制出顧客鏈。（見表1）

孫子兵法有一個(gè)重要戰(zhàn)術(shù)：“以迂為直。”就是迂回到敵人的側(cè)翼或后方。通過達(dá)拉姆顧客鏈圖，就可以直觀地看出，達(dá)拉姆采取策略正是“以迂為直”—通過抓住孩子，來抓住孩子的母親；而抓住了孩子的母親，也就是抓住了孩子母親兜里的存款，并參與到孩子們的未來。