航空創新機構的創新基因

■ 程鶴/中國航發 廖忠權 / 中國航發研究院

航空乃至國防領域的創新機構經驗表明，建立一套適當且鼓勵創新的、富有彈性的內在機制，選擇具有高超技術和管理技能的富有創新精神的領導者，集中最精銳、最能干、最具創造能力的工程師和專業人才并充分發掘、培養、利用其創新技能，必將開出美麗的創新之花。

杰夫·戴爾在《創新者的基因》一書中，通過對大量創新型個人和組織的調查和研究顯示，創新型公司/組織的基因主要體現在三個方面：人才、程序和宗旨。純粹的創新型組織的領導者首先必須是創新者，要將自己的創新者基因融入公司，組建具有強烈創新意識的管理層。創新型組織需要尋找并吸引那些富有創新精神和渴望創新的員工，去發現、探索和創新的內在運作機制——程序，建立自己的宗旨并塑造一種創新的文化。這種創新的文化往往是由創始人建立的，反映其個性和行為習慣。

此外，在該書中，經過大量的數據統計研究得出，創新技能是可以后天習得的，與智商相比，后者基本上是先天稟賦，但創造力不是，而更多是后天訓練之功。根據對眾多創新者的研究顯示，創新者的基因包括5項共通的創新技能，分別是聯系（將各種因素，甚至是不同行業的因素聯系在一起）、發問、觀察、交流、試驗驗證，不同的創新者或組織各有側重。

眾所周知，航空乃至武器裝備工業領域，是非常特別的，戰略意義重大、技術尖端、開發難度大，有其固有的行業特性。但就創新而言，航空并不比其他領域更加特別，因為本質上每一個領域都是特別的。下面就以一些不同類別的航空創新組織為例進行簡要解析，主要包括洛克希德-馬丁（洛馬）公司的臭鼬工廠、波音公司的鬼怪工廠、普惠公司的短吻鱷工廠，以及美國國防預先研究計劃局（DARPA）等，前三者都是飛機和發動機公司的創新機構，后者則是一個負責管理項目的政府機構。除了普惠公司的短吻鱷工廠組建未久，其他三個都早已舉世聞名。對這些機構的分析描述的資料不勝枚舉，本文僅從創新組織共有的特征管窺一瞥。

臭鼬工廠

洛馬公司的創新研發機構——臭鼬工廠以突破性的技術、有效的成本控制、精干的小團隊而著稱，已成為創新的代名詞，是世界先進技術團隊的代表，也是人們效仿的對象。美國空軍司令部曾創建過類似臭鼬工廠的特殊項目辦公室，以效仿臭鼬工廠工程師在研發SR-71偵察機和F-117A隱身戰斗機時所展現的創新能力和思維能力。在汽車行業，克萊斯勒公司也建立過類似臭鼬工廠的機構，以加速推進生產新型混合動力汽車的工作。

臭鼬工廠創造了一系列輝煌的業績，SR-71、F-117A、F-22、F-35等享譽世界的名機都是其自己或與其他公司合作之成果。不僅如此，歷史上臭鼬工廠曾多次拯救洛馬公司于危難之中。臭鼬工廠由其第一任總裁凱利·約翰遜于1943年在加州伯班克創立。當時，美國陸軍航空兵給了洛馬公司一個執行合同，要求在180天內研制出XP-80噴氣式戰斗機，約翰遜從公司各部門挑選了23名工程師（包括他自己）和80名技術工人，只用了143天就完成了XP-80原型機的研制，比合同要求提前了37天。自那以后，臭鼬工廠創造了一系列眾所周知的奇跡。

臭鼬工廠標志

SR-71“黑鳥”偵察機

F-117A“夜鷹”攻擊機

F-35 “閃電”II戰斗機

人才

臭鼬工廠的歷任總裁皆為技術高深的航空專家，同時又是卓越的管理者，特別是其創始人和首任總裁凱利·約翰遜更是技術天才，具有創新的思維和高度的執行力，在其之后的本·里奇、謝爾曼·穆寧、杰克·戈登、弗蘭克·卡布奇諾等總裁莫不如此。其下屬各個項目經理也都擁有優秀的創新能力和管理能力，能保證項目有效執行而不延期。臭鼬工廠對設計人員的要求是可以自由思考、富有創造力、不拘常規束縛的人，必須擁有廣泛的技術經驗和較好的團隊溝通能力，是技術通才而不是專家，無須強勢領導者來領導。正因如此，設計人員可在高度自治的方式下工作，幾乎無須監管。

程序

臭鼬工廠能夠高效快捷地完成新型飛機的研發，得益于其高度集中的飛機研制方法，這種極為獨特的運作模式在臭鼬工廠之前未曾有過。此模式通過鼓勵創造和革新，組織一支規模較小但極具創新精神和能力的精英工程師隊伍，在較短的時間內以較低的成本設計出高度復雜的原型機。

約翰遜制定的臭鼬工廠14條管理法則

臭鼬工廠的創新不僅僅是技術的創新，也是管理模式的創新。更進一步說，是管理模式的創新促成了技術的創新。凱利·約翰遜在高度凝練概括自己管理臭鼬工廠的措施和心得的基礎上，制定了14條管理原則，其中蘊含的管理理念包括選擇最優秀的員工，建立管理嚴格、組織清晰的團隊，明確個人在團隊中的地位和作用，允許個人失誤，相信項目成員、用戶與供應商的工作成果；無論項目團隊、用戶還是供應商，都需要小團隊的工作形式，臭鼬工廠從創立之初就始終如此。

例如，臭鼬工廠在開發F-117A隱身戰斗機時，最初的研發團隊只有30人，驗證機階段的團隊也只有340人，一切都力求簡潔，摒棄公司內部繁雜的審批程序。項目的研發工作由團隊決定而不是一些官僚化的程序或標準，也很少受到上級管理層的各種干預，整個團隊保持良好的創新氛圍和工作環境。

事實上，臭鼬工廠有無數有關自由寬松的創新氛圍的案例，在這種環境下，員工內在的創新渴望與自豪感得到很好的激發，人人渴望建功立業。凱利·約翰遜創立的這些管理原則是臭鼬工廠自創建以來高效運作的基礎，涉及用戶（主要是軍方）、供應商、員工等，而特別難能可貴的是，用戶、供應商、員工等各方，特別是用戶，均認同并愿意遵守這些原則，這是一切成功的關鍵。

宗旨

臭鼬工廠的第三任總裁穆寧曾在《這是洛克希德公司》手冊里提到臭鼬工廠的基本哲學：以絕對的真實與真誠去對待你的客戶、同事、供應商和你自己；服從凱利·約翰遜的14項管理原則，這些原則是恒久不變的；建立一套最高的道德標準和作業效率，而此制度將延續至永遠。讓員工放手做事，可驚喜地發現他們的成果將是多么輝煌。整個臭鼬團隊的成員都為自己的集體和所從事的創新性工作而自豪。穆寧表示：“我們臭鼬工廠的全體人員扮演著捍衛國家的重要角色。我們設計、發展、制造和駕駛世界上最先進的飛機……在過去的50年里，我們已經研制生產了許多出色的飛機……”

鬼怪工廠

鬼怪工廠標志

鬼怪工廠是波音公司的創新研發部門，是一個實體機構。在1997年被波音兼并以前，鬼怪工廠曾是麥道公司的研究發展部，其存在可以追溯到20世紀50年代，當時是麥道公司專門開發新產品的機構。鬼怪工廠的名稱來源于麥道公司的F-4“鬼怪”Ⅱ戰斗機。

鬼怪工廠也和臭鼬工廠一樣，創造了輝煌的業績，開展了各種先進飛行器的研究，例如，X-37B軌道試驗飛行器，X-43A、X-51A高超聲速飛行器，X-48A/B翼身融合體無人驗證機等，目前在役的先進戰斗機F-15E“攻擊鷹”、F/A-18E/F“超級大黃蜂”也都是鬼怪工廠的優秀作品。

F-4“鬼怪”Ⅱ戰斗機

F-15E“攻擊鷹”

F/A-18E/F“超級大黃蜂”艦載戰斗機

鬼怪工廠和臭鼬工廠雖然都是創新研發機構，但兩者的側重點不盡相同：臭鼬工廠的目的是為了以最少的人力物力、最高效的方法設計開發原型機，開發團隊由人數較少的精英人才組成，采用高度集中的管理方式；鬼怪工廠則是偏重測試新技術、新概念是否能應用于生產，縮短技術和工藝從研發到生產之間的距離，以顯著降低產品和服務的周期，同時改善質量和性能，奉行以創新的思維為波音公司各業務部門解決技術難題，進而提供創新的解決方案；同時關注未來7～20年的技術領域，這些前沿技術通常不涉及具體產品，而是作為未來發展的技術儲備；鬼怪工廠比臭鼬工廠人數相對更多，而且采取分散管理的方式。

人才

鬼怪工廠有4000余人，在波音公司分布在各地（包括海外）的主要業務附近設立分支機構，通過共享的網絡系統完成項目研究工作。鬼怪工廠的員工并不是長期固定聘用的，每年大約有10%的人員不斷從外部循環流進又流出。鬼怪工廠還是一個項目管理人員的大學習平臺，每年有數百個小項目，每個項目僅有2～4人，參與者在從事技術開發的同時也得到了項目管理的經驗。因為不論項目大小，項目管理流程都是一樣的，所有這些技術人員在鬼怪工廠里可能是從事技術工作，但離開時已可從事項目管理工作。

鬼怪工廠的總裁都是有著豐富的先進項目管理經驗的、兼具技術和管理的、行業公認的資深專家，而且幾乎都由波音公司高級技術管理人員出任。例如，鬼怪工廠第一任總裁戴維·斯溫，同時也是波音主管工程和技術的資深副總裁；第三任總裁羅伯特·克里格是波音公司的首席技術官；第四任總裁馬修·甘茨則是波音下屬休斯實驗室的總裁，還擔任過新興公司、風險投資公司以及實驗室的技術帶頭人，是一位名副其實的極具創新精神的技術專家和管理專家。

程序

鬼怪工廠發展了一種I2I（Ideas to Innovation）創新方法，鼓勵并收集全體員工提出創新的思想和解決方案。這是一種類似于頭腦風暴的創新方法，被鬼怪工廠廣泛用于包括防務業務的內部管理。鬼怪工廠成立了一個由公司內部資深專家和工程師組成的團隊，了解限制技術創新的相關問題，并負責挑選和培養好的創意，這其中鼓勵了包括優秀專家在內的各級員工充分利用包括聯系、發問、觀察、交流、驗證在內的創新技能。例如，針對客戶提出的招標書，應用I2I創新方法征集全體員工的創意，擇優選取，可以在非常短的時間為客戶給出反饋意見。不僅如此，鬼怪工廠希望從各種渠道獲得創意，包括員工、客戶、大學和供應商。鬼怪工廠還通過對外風險投資擴展其研究和創新能力。例如，鬼怪工廠曾向風險投資公司TechnoCap投資1000萬美元，因為這家公司主要業務就是促進高技術公司的發展，經由這家公司可以接近大量高技術公司。

宗旨

鬼怪工廠奉行“永遠開創新的領域”的創新文化。波音公司原首席執行官詹姆斯·邁克納尼曾說過，“我們全球商業戰略的核心，是要去領導創新，這也是保持競爭力的源泉”。正如鬼怪工廠第四任總裁馬修·甘茨所說，“真正的創新不僅具有發明性，而且也能通過為客戶提供產品和服務，顯著降低成本，改善性能，從而解決真實的問題”。這些都很好地詮釋了鬼怪工廠的創新兼具發明和實現，以服務于波音公司的商業成功。

體現這種創新思想的典型案例是C-17戰略戰術運輸機的尾翼改進研制，工程師們重新設計了尾翼，零部件減少了85%，緊固件減少了82%，成本減少了50%，質量減輕了20%。

短吻鱷工廠

臭鼬工廠、鬼怪工廠都是飛機制造商旗下久負盛名的創新機構，它們的成就有目共睹，它們在人才、程序和宗旨三方面的特點亦正如前所述，各有不同，但都成效顯著。如今，開發了先進的F119、F135發動機的普惠公司也追隨他們的足跡，建立了類似的創新研究機構。2018年6月，普惠公司在佛羅里達州西棕櫚灘附近的測試和制造廠區成立了一個新的原型機設計部門——短吻鱷工廠。普惠公司直言不諱地表示，成立該機構的靈感來自于臭鼬工廠，普惠軍用航空發動機事業部總裁馬修·布朗伯格對此表示：“我們閱讀凱利·約翰遜和他工作的故事，并了解了他為什么要在洛馬公司早期發展中創建臭鼬工廠”。該機構主要負責發動機預先研究。

普惠公司標志

普惠公司開發的F135發動機

人才

普惠公司為短吻鱷工廠精心挑選了一小批精英員工，組成小團隊開發4個未公開的航空發動機原型項目。這和臭鼬工廠非常相似，都是組建規模較小的精銳小團隊開展原型機研制。

程序

短吻鱷工廠不遵循普惠公司正常的運行流程，而是采取新的運作程序，只需遵循“使用普惠公司所有的知識產權”“不傷害他人”“不違法”三條簡潔的原則，目的就是讓航空發動機工程師們擺脫公司繁瑣的程序，將研發新型大型飛機發動機的周期和費用縮減一半，正如馬修·布朗伯格所言：“在普惠這樣的公司，我們有很多規則和很多流程，事實上，我們還有管理流程的流程。”從中可以看出，普惠公司正常的流程顯然名目繁多。

宗旨

短吻鱷工廠目前運作的許多細節都處于保密狀態，但正如馬修·布朗伯格所說，該工廠是要研發最先進的航空發動機，而且要在奔跑之前，先試著走兩步。

DARPA

DARPA是美國國防部下屬的一個機構，專注于國防科技，從事前瞻性高科技關鍵技術研發，重在感知軍方未來潛在需求而不是去驗證軍方提出的現實需求，致力于探索研究前沿基礎新概念、新技術，推動基礎研究向軍事應用轉化，為解決中遠期國家安全問題提供技術儲備。DARPA用了不到1%的美國國家研發（R&D）資金，以及不到4%的國防部研究、開發、試驗及評估（RDT&E）預算，引領和推動了美國國家科技甚至世界科技的發展，互聯網、半導體、激光器、全球定位系統（GPS）等項目都曾是DARPA資助的項目。

人才

DARPA是一個研發管理機構，自身并不開展研究，員工也不多，只有約240人，其中一大半都是各學科的一流專家學者。DARPA其實是一個相對比較小的機構，但管理的項目、取得的成果卻是相當顯赫，是一個名副其實的由精英團隊組成的特種機構。

DARPA設有正副局長各一名，作為創新機構的舵手，國防部對局長和副局長的要求很高，總體來說就是既要有創新能力，又要有管理能力：多為學者型官員，擁有深厚的專業背景和從業經驗；優先考慮在DARPA有成功任職經歷或成功完成DARPA項目的人員；管理經驗豐富，工作經歷與國防部科技發展密切相關。歷任局長都是國際公認的優秀科學家和專家。

DARPA項目研發團隊通常由5～10個承包商和大學構成，以完成特定的項目。但不管項目規模大小，無論是100萬美元級的小項目，還是數億美元級的大項目，項目管理流程都相同，而且DARPA都只有一位項目經理全權管理項目研發工作。因此，這些項目經理都是頂尖的科技與管理人才，是DARPA最核心的資產。為了保持DARPA的活力，人才一直在不斷流動，項目經理任期一般為3～5年，不斷有人離開，又不斷有新人進來，為DARPA注入新鮮的血液和思想。

DARPA特別注意吸收那些有實際經驗的專業人員和高級研究人員做項目經理，項目經理主要來自工業界、高等院校或其他的政府部門，這些項目經理要么擁有極高的工程和學術經歷，要么同時精通科學、各種系統及其功能，都是知識淵博、涉獵廣泛、充滿自信、有創新意愿、希望有所作為的人才。

當然，DARPA待遇優厚，平均薪資9～10萬美元，在全美平均薪資處于中等偏上水平，在全美所有職業平均薪資中也居于前列，這也是其能吸引優秀人才的一個重要原因。

DARPA 標志

程序

DARPA在管理嚴格的美國國防部是一個特殊存在，在某種程度上擺脫了官僚體系的束縛，在官僚體制內創建了一個相對靈活寬松自由的氛圍，力求鼓勵各類人才的創新精神，發揮人才的創造性和積極性。DARPA也認為這種寬松自由的氛圍是其成功的重要原因之一。

DARPA的組織機構非常扁平化，而且經常變化，會根據不同時期、新興技術發展的需要進行調整，目的是保持工作靈活性和對新技術發展的快速反應能力，印證了“兵無常形，水無常勢”的說法。

因為DARPA著眼的是滿足美國軍方中遠期的潛在需求，因此獲取需求就顯得非常重要，DARPA會通過專業支撐機構經由頭腦風暴之類的方式廣泛討論或辯論，或是借助調研和交流來獲取需求，然后利用被人稱為“DARPA模式”——包括人員招募、構想規劃、項目界定、多方案組合管理、技術轉移等5個階段的項目運作模式開展項目，充分發揮了項目參與者創新技能中的聯系、發問、觀察、交流、試驗等5項技能。

宗旨

DARPA秉持“跨越鴻溝”（Bridging the Gap）和“創新驅動”（Powered by Ideas）兩條格言。堅持創新管理理念，給予美國國防部內外的技術團體較大的自由，使他們突破傳統的機構限制，以實現更多創新。DARPA鼓勵研究者以不同的思維方式思考，不在近期項目上與軍方科研機構競爭，而是致力于基礎研究與尖端科技項目攻關，開展顛覆性探索與研究工作。

啟示

航空創新的路徑和方式有許多，例如，可以通過與外部機構合作，借助“外腦”；可以通過對外收購創新企業、創業公司等，直接獲得創新成果；可以在公司正常體制開展研發和創新；當然也可以突破正常流程，成立創新研發機構專門開展創新等，不一而足，創新沒有固定的模式。本文重點探討了突破正常程序的創新機構的創新基因。

通過對臭鼬工廠、鬼怪工廠、短吻鱷工廠和DARPA這四家不同來源創新機構的簡要剖析可以發現，這些創新研發組織雖然因為各自面臨的情況不同而在內在創新機制上各有特色，但確實都具有類似的創新基因，即會聚優秀的人才、建立適當的創新機制、鼓勵創新的文化，三者缺一不可，差別只在于各個行業的不同創新機構因為各自的特點而在這三大方面有不同的發揮和創造，只是具體的細節不同而已。此外，要充分調動、促進、培養員工的創新技能，正如前述，員工的創新技能不全是天生的，完全可以通過后天訓練進行加強。創新組織的基因疊加創新者基因，技術創新疊加管理創新，這便是所有創新研究機構的成功基因。

此外，通過研究發現，創新研發機構的領導必須是擁有強大的創新意識，是兼具技術和管理才能的優秀創新型領導，臭鼬工廠、鬼怪工廠、短吻鱷工廠和DARPA無不如此，而且數十年來一直如此，因為領導是創新機構的發動機，這一點對創新研發機構尤為重要。而且一個公司或組織負責先進產品和技術的創新機構，人數不在多而在精，用以攻堅克難，打開突破口，在一個適當且鼓勵創新的機制下，高效、低成本開發新技術和新產品，甚至是顛覆性的技術和產品。

國際上這些成功的創新研發機構已經取得的經驗為后來者鋪平了道路，后來者可以在前人的基礎上更加卓越并超越前者，因為“一切的先行者都是用來超越的”。