基于社會比較理論的組織公平文化建設探究

雷琳

【摘 要】組織成員的公平感是影響其工作積極性的重要因素，組織文化是影響成員觀念與行為的無形之手，通過塑造公平文化來引導組織的公平行為，可以促進成員公平感的形成，從而達到提高成員滿意度、改善人際關系和工作績效的效果。文章以亞當斯的社會比較理論為研究基礎提出了不公平感帶來的危害，繼而深入分析組織中不公平現象的成因，并以組織文化為視角提出了公平文化建設的幾點建議。

【關鍵詞】社會比較理論;公平;組織文化

【中圖分類號】F272.92;F224【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）10-0214-03

人才是組織中最重要的資源，如何吸引人才、留住人才、激勵人才是所有組織共同面臨的頭等大事，公平的環境在其中就發揮著重要的影響作用。

1 社會比較理論概述

社會比較理論又稱公平理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John·Stacy·Adams）于1965年提出，該理論是有關組織成員公平感的研究中出現最早、最成熟的理論之一。社會比較理論的基本觀點：組織成員不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。也就是說，人們更傾向于通過比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。關于報酬的相對量，亞當斯認為包括兩種比較：一種是橫向自己與同時期其他人的社會比較，另一種是縱向自己與過去自己的歷史比較。現將社會比較理論有關報酬相對量的內容進行整理后以圖表的形式表示（見表1）。

在這里需要說明的是，表中公式兩邊的報酬和投入都是廣義的，報酬不僅包括工資、福利，還包括職位的晉升、良好的人際關系、組織給予的榮譽、上級的認可、更好的工作機會等。投入不僅包括投入的時間、努力，還包括學歷、資歷、承擔的責任等。

根據亞當斯的研究，當出現表1中的第3種情況，也就是當員工現在的報酬投入比小于他人或自己過去的報酬投入比時，結果對自己不利，員工的不公平感最為強烈，此時，員工的行為反應有6種，這6種反應中除了第3、第4種對組織的傷害較小之外，其余4種均會造成組織中的人際關系惡化或人力資源損失。也就是說，不公平感將嚴重打擊組織成員的工作積極性，或出現埋怨自己受到不公平待遇而造成與上級關系惡化，以及對比較對象不屑與不滿而逐漸疏遠，最終導致工作關系惡化，同時還會起到很大的示范作用和連鎖反應，引發其他“觀戰”的組織成員產生不公平感共鳴。由此可知，不公平的后果是很可怕的，它將會對組織產生一種巨大的無形損耗，雖然我們常說世上沒有絕對的公平，但如何降低這種損耗是每個組織的領導者都應該思考的問題。

2 組織中不公平現象的成因分析

社會公平理論只是有關組織成員公平感的理論之一，報酬分配的不合理性也只是不公平感產生的原因之一，但不公平感會帶來巨大的負面作用卻是一定的，它嚴重影響員工的心理和行為，降低組織的工作效率、惡化成員間的人際關系，組織管理者必須予以重視，深入了解不公平現象產生的原因。筆者認為，組織中不公平現象的產生有以下幾個方面的深層原因。

2.1 人際關系的復雜性

雖然組織理論之父馬克思·韋伯在20世紀30年代就曾提出，組織中成員之間應該是純粹的工作關系，但實際上每個組織都很難做到。親戚關系、同學關系、老鄉關系等各種復雜的初始關系網絡存在于大多數組織，再加之在工作期間建立起的師徒關系、朋友關系等后天關系，都使得組織中人與人之間的關系難以保證純粹化。人際關系的復雜性導致組織中的人事任免、任務分派、績效考核、獎勵懲罰等各項決策難以做到真正的公平公正，任人唯親、近親繁殖等現象在各個組織比比皆是，這種復雜的人際關系是導致組織中出現不公平現象的主要成因之一。

再者，人際關系的復雜性對公平感的影響還體現在以下方面：由于組織中成員之間的人際關系有親疏差異，人們通常在與自己關系較好的人進行比較時，對不公平的容忍度較高，不公平感較弱;相反，在與自己關系較差的人進行比較時，人們對不公平的容忍度較低，不公平感十分強烈。因此，感情親疏差異是組織成員在進行社會比較時導致不公平感產生的另一個原因。

2.2 管理者自身權力和利益的保護

管理者為了保護自身權利和利益，在面臨決策時通常難以完全公平公正。事實上，真正的公平公正時常會損害管理者的權益。首先，如果不徇私、不偏袒，公平公正地對待每一位員工，就有可能會傷害到支持自己的人，從而導致自身缺乏擁護者;其次，如果公平地處理每一件事情，例如正視自己所犯下的錯誤，就有可能給競爭對手可乘之機，從而危及自己的聲譽或地位。所以，管理者在決策時總是本能地偏向于對自己有利的方案，這是由人類的利己本性所決定的。正因如此，現實中既有許多管理者通過不公平用人進行權力制衡，以實現自身地位的鞏固，也有管理者通過賄選等不公正的手段獲取競爭優勢，排除異己。

2.3 公平的評價標準難以量化和統一

公平的評價標準難以量化和統一導致組織中既沒有絕對的公平，也不可能使每個人都感受到公平。首先，公平感是人的一種感覺和知覺，就單個具體問題而言，即使面對同一決策結果，每個人的公平感卻不可能是完全一樣的，這源于每個人的認知、立場和利益不同所導致的對公平的判斷標準差異，最終將導致每一個決策都不可能使所有人感覺到公平，即使管理者在決策時盡量照顧絕大多數人的意見和公平感，也勢必會損害一小部分人的利益，導致不公平感的產生。除此之外，由于每個人的性格與習慣不同，即便是獲得相同的公平感，不同的人所做出的反應也各不相同。目前已經有不少組織通過量化管理來謀求公平公正，但不是所有決策都可以量化，即使量化，量化標準也不可能讓所有人都覺得公平。其次，絕大多數決策都會使人們產生公平或不公平感，所以公平感不是只需要對一個決策問題公平就可以實現，但由于決策的問題不同，衡量每個問題公平性的標準也就各不相同，難以統一，這加大了組織中公平文化建設的難度。公平的評價標準難以量化和統一使得組織中存在不公平感成為一種客觀必然。

2.4 信息的爆炸性與不充分性之間的矛盾

如今，隨著手機和互聯網的普及，人們獲取信息的渠道越來越多，橫向的社會比較突破了地緣，人們很容易就能夠與全國各地甚至世界各地的人進行比較。比較對象越多，產生不公平感的可能性就越大，但事實上當不公平感來自這種社會比較的時候，往往是由于信息不充分性導致，也就是說，人們獲得的信息通常不夠深入、比較片面。人們通常對自己的付出比較了解，但對于他人的付出很難完全了解，關系越遠、距離越遠的人，我們對其付出的了解越少，可想而知，那些我們從網絡上獲取的有關其他組織或其他人的信息，帶有很大的片面性，甚至是虛假性。正是這種信息的不充分性，導致人們常常只看到自己的付出和他人的所得，卻不能充分了解他人的付出，從而導致比較后心理失衡，產生不公平感。

2.5 監督反饋機制不完善

目前，大多數組織都存在不重視甚至是敵視反饋機制建設的現象，導致成員對組織決策的反饋渠道少、反饋信息不足。沒有反饋，組織就難以了解成員對決策結果的滿意度和公平感，就無從對癥下藥地去解釋和解決問題，成員的不公平感得不到反饋和伸張會繼續加重這種不公平感，并導致產生消極行為。雖然完善的監督機制能夠制約權力、促進公平，但實際上很多組織都缺乏監督制度、監督機構、監督人員，或監督流于形式，不具有約束效力。監督機制的不完善導致權力得不到制約，從而出現大量由濫用權力導致的不公平現象的存在。

3 組織公平文化的建設路徑

中國有句俗語“人比人，氣死人”，反映的就是人在比較中因不公平而感受到憤怒的情形，這也印證了社會比較理論的觀點，再加上組織中人際關系復雜、監督反饋機制不完善等因素，決定了不公平感的產生是必然的，我們難以完全消除，實現絕對公平。但不公平感的危害甚大，管理者對人對事都要盡量做到客觀公正。然而，盡量公平地處理一件兩件事并不難，難的是管理者養成公平公正的習慣，難的是一任管理者退下后，繼任者還能繼續公平公正，所以，筆者認為，解決組織中公平問題的關鍵在于在組織中建立公平公正的文化，用組織文化這只“無形的手”來引導和約束成員的行為，使公平公正成為組織的財富。

組織文化是指組織經過長期的實踐過程所形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、行為規范和思維模式的總和。組織文化是組織的靈魂，它包含物質層、制度層和精神層，筆者按照這3個層面對組織公平文化的建設提出了幾點建議。

3.1 物質層

物質層是組織文化的表層部分，也是組織文化最淺顯的一層，是組織文化可以通過眼、耳、口、鼻等感官感知到的方面，是組織文化的外在表現，常見的物質層包括組織的容貌、口號、標識、產品形象及員工的著裝和精神面貌等。

物質層是組織文化最容易建設的一層，只需要投入一定的人、財、物等資源對組織的顯現部分進行相應的設計、包裝即可。例如：為了體現人與人之間的公平，有些企業的辦公區域采用“大辦公室”的布局方式，不設管理人員單獨辦公室，并要求成員之間的稱謂不帶頭銜，這就是公平的表現，是外人來到該組織可以直接看到、感受到的文化。

那么，具體來講，在組織公平文化建設的物質層面，管理者應該怎樣去努力呢？方式有很多，可以通過組織的標識、口號對公平公正的思想進行傳遞;可以在組織布局、稱謂及服裝等方面下功夫，讓成員感受到平等公正;可以利用在組織醒目位置設置宣傳板等方式宣傳公平公正的文化和事跡，通過目視管理使所有員工每天都能接收到組織的文化洗禮;還可以在組織的網站和辦公區設立公示欄，主動公布信息，接受成員監督等。除此之外，管理者不但要對組織成員公平一致，還要求組織成員對顧客一視同仁。不論組織的性質，也不論顧客的國籍、民族、著裝與地位，要以相同的態度公平地服務于每一個人，從而使公平在各方各面得到充分體現。

3.2 制度層

制度層在組織文化中屬于中層的制度系統，包括領導體制、各項規章制度和紀律、行為習慣等。制度層是組織成員行動的指導和約束，組織要制定完善的規章制度以規范和引導成員的行為，使組織成員在制度的約束下不得不公平公正。為此，組織要建立健全規章制度體系，如員工管理手冊、人才引進政策、晉升制度、獎懲制度、公示制度、監督管理條例等，以制度管人，所制定的規章制度、政策程序在職權的劃分、決策的程序、監督機制等方面要做出明確而詳細的要求，使組織的每一項工作都有明確的責任部門或責任人，每一項工作都有固定的處理流程，并通過監督部門、公示制度和合理化建議制度等監督機制來保障組織的公平性。現實中很多組織的不公平都是制度缺陷導致的，完善的規章制度、政策程序明確了責任，加強了監督，有利于提升組織的公平性。

需要指出的是，我們不但要制定出完善的規章制度、政策措施，還要加大規章制度、政策措施的執行力度。沒有堅定的執行力，組織文化在制度層所做的一切努力都將成為面子工程，都會是一種浪費。只有加大執行力度，才能使組織中公平公正的行為從嚴格的制度約束逐漸上升到行為習慣。

3.3 精神層

精神層是組織文化的深層，是組織文化的核心層和主體，主要包括價值觀、群體意識、信仰等。其中，價值觀是組織或組織中的員工在工作中所秉持的價值觀念。理想的公平價值觀應該是這樣的：管理者應當公平對人、公正對事，不應徇私舞弊;被管理者則致力于通過努力獲得所需，不寄希望于上級偏袒。即組織中上下級之間應該形成認知上的共識，而且這種認知要深入人心，使每個人能夠自覺履行，從而使這種認知成為組織成員的基本價值理念。

價值觀的形成不是一朝一夕的事情，物質層和制度層建設對成員價值觀的形成有很大的促進作用，同時還可以通過宣講、談話、培訓、征文比賽等多種形式的活動在組織中宣傳公平公正的思想，宣揚公平的優點和不公平的弊端，從而引導成員逐漸形成公平價值觀。此外，如果組織中的主要領導能夠堅持公平公正，作風正派、嚴于律己，就能起到很大的示范作用和威懾作用，從而有利于帶領和督促其他成員形成公平價值觀。

組織文化的建立既需要表層的顯現特征，還需要中間層的制度保障和核心層的價值觀引導，只有這3層共同發力，互相促進，層層保證，才有可能創建出預期的公平文化，缺少任何一層都難以完成公平文化創建目標。組織公平文化的建設是一項長期性工作，是點點滴滴、日積月累的思想和行為的積淀。“不積跬步，無以至千里”，組織的管理者，尤其是高層管理者，一定要認識到在組織中建立公平文化的重要性，對組織公平文化的建設進行全方位、長遠布局，才能讓公平公正的文化成為組織的守護塔，照耀組織發展的道路。

參 考 文 獻

[1]汪新艷.中國員工組織公平感結構和現狀的實證解析[J].管理評論，2009（9）：39-47.

[2]張惠晨.組織公平與工作滿意度的關系研究[D].北京：中國人民大學，2005.

[3]王成剛，石春生.組織文化對組織創新的作用機理研究[J].科研管理，2018（7）：78-84.

[4]紀曉鵬，樊耘，劉人境.組織文化演變驅動力的實證研究[J].南開管理評論，2011（4）：50-58.