多樣化支付模式對醫院財務的挑戰及應對

劉麗萍 陳長莉

[摘要]隨著“互聯網+”和“智慧醫療”等概念在醫療行業的深入，醫院的支付模式不斷更新升級，與時俱進。文章在肯定多樣化支付模式給患者和收費工作帶來很多便利的同時，也必須居安思危、未雨綢繆，做好財務安全防控。文章以某院為例，分析支付模式的現狀和存在的挑戰，并提出相應的對策。

[關鍵詞]醫院；支付模式；財務安全；財務對賬；退費管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1 支付模式的現狀

為了減少病人排隊等候時間，提高繳費效率，改善就診體驗，緩和醫患關系，醫院的支付模式不斷探索、發展，從最原始的人工窗口現金支付，到后來銀聯POS機刷卡，再到增加多功能自助機，隨著手機互聯網的普及，“我的南京”APP，手機掃碼付（支付寶和微信）也先后啟用，使患者可以在線上線下自由選擇多樣快捷的支付模式。

某院2018年11月的初略統計數據顯示，現有支付模式中，各類醫保占32.49%，銀聯POS機刷卡占28.54%，手機掃碼付（支付寶和微信）占27.19%，人工窗口現金支付占10.28%，自助機占0.74%，微信APP占0.68%，“我的南京”APP占0.08%。其中，手機掃碼付中，支付寶占71.27%，微信占28.73%。雖然，手機掃碼付上線時間不長，但其所占的比重已相當可觀，相信在不久的將來，它將會成為非醫保負擔范圍內的第一大支付模式。

支付模式橫向、縱向的不斷探索，是從時間、空間上盡可能地方便患者，解決其掛號、繳費排隊長、排隊難的問題，也是醫院精細管理和智慧管理在財務領域的延伸，對醫院持續穩定健康發展起到促進作用。

2 挑戰及對策

2.1 存在的挑戰

支付模式的多樣化在一定程度上對收費工作帶來便利，同時也對財務安全發起挑戰。

首先，多樣化的支付模式需要強大的硬件和軟件的支持。需要HIS系統和銀行業務系統、第三方支付系統在信息接收上保持一致。但實際操作中，想要完全保持一致，實屬不易。現實中就經常出現HIS系統已退費，但病人未收到的情況，給醫院和患者帶來很多不便，違背了方便患者、服務患者的初衷，也對緩和醫患關系起到負面影響。目前發生問題最多的是手機掃碼付（支付寶和微信），情況如表1所示。表中退費人次不包括患者尚未發起的退費申請。

其次，現金以外的支付模式下，醫院的資金基本都不能實時到賬，多數都是T+1，T+2，甚至幾天后才能到賬，而收款通知單的送達又與各合作銀行的辦事習慣和辦事效率相關，不僅增加了對賬風險，影響了退費流程的順利進展，而且時差的出現，也降低了醫院資金的有效利用率。

最后，在支付模式還只有窗口現金支付時，所有退費都能當面解決，所謂落袋為安，患者及其家屬當場拿到退費，免去了后顧之憂。但支付模式多樣化后，尤其是面對不能實時到賬的支付模式，如何做到資金安全又讓患者及其家屬安心，是一個值得在實踐中不斷優化的課題。

2.2 解決的對策

2.2.1 加強制度及內控建設，防范財務風險

制定詳細的醫院及科室工作職責與規章制度，做到有法可依，依章行事。明確崗位職責與權限，做到不相容職務相互分離，合理設置崗位，加強制約與監督。醫院會計內部控制應當為實現以下目標提供合理保證：一是確保國家有關法律法規和醫院規章制度的貫徹執行；二是規范經濟行為，保證會計資料真實、完整；三是堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護資產的安全、完整，促進增收節支。

2.2.2加強對賬分析，實現資金事后監管

由于現金以外的支付模式對患者的收付款過程，都是通過信息系統自動完成，所以只能通過事后對賬來發現問題。對此，一方面，應提高財務人員、信息人員的業務能力，盡量減少對賬風險。比如，手機掃碼付（支付寶和微信），由財務科、信息科、第三方公司共同排查電子支付漏洞，每天核查后臺賬目，如果存在異常，無論金額大小，立刻上報，規范化解決。另一方面，可以與銀行達成協議，盡可能每日送達收款通知單，加速對賬，減少風險。

2.2.3加強退費管理，防止醫院資金流失

為了盡量避免人為因素干擾財務安全，應盡量做到所有退費原渠道退回。一方面是通過信息平臺智能解決，另一方面人工查明事實情況后或后臺退費，或手工退費。特殊情況特殊處理，比如，因醫保系統原因無法原渠道退回的，須醫保人員核實簽字后手工退費；手機掃碼付（支付寶和微信）經對賬后確實需要退費的，由財務科、信息科的專職人員及其負責人和分管院長簽字確認，數額較大的還應由院長簽字確認后再辦理退費。在找到既能確保資金安全又能快捷方便患者的退費流程之前，從財務謹慎角度，只能優先確保資金安全。

各項退費必須提供繳費憑據及相關證明，核對原始憑證和原始記錄，嚴格審批權限，完備審批手續，加強制約和監督，堅決把各類支付模式下的財務安全防控落實到實處。

2.2.4 加強PDCA的運用，持續改善工作

PDCA管理循環，最先是由休哈特博士提出，由美國質量管理專家戴明博士改造并發揚光大。PDCA循環將質量管理分成四個階段，包括計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）。也就是要求把各項工作按照作出計劃、實施計劃、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這是質量管理的基本方法，也是單位管理各項工作的一般規律。詳見圖1。

現以上文提到的手機掃碼付為例，第一步是Plan階段，由表1顯示，目前多收費退費率是0.0436%，設定目標退費率0.0250%。經過分析，可能存在溝通、制度、信息、設備等原因。第二步是Do階段，針對存在的影響因素，首先，通過多方式進行溝通；其次，規范流程，制定相關規定及相關表格，并對相關人員進行學習培訓；最后，與信息科全力配合，解決相關軟件問題；第四，與相關部門協商及時解決設備故障等硬件問題。第三步是Check階段，實施后，9月退費百分比0.0285%，后又做了改進，10月退費百分比為0.0199%，達成目標。第四步是Action階段，通過此循環，較好地解決日前手機掃碼付退費多的問題，同時，通過規范流程，縮短了退費周期，提高了患者滿意度。對于在后續過程中出現的新問題，交給下一個PDCA去解決。不斷循環，持續改進。

3 總結

隨著醫改的不斷深入，各醫院根據自身的具體情況不同，開放的支付模式也不盡相同，對財務安全的防控措施也各有特色。但支付模式不斷更新發展的總體趨勢是一樣的，給患者和收費工作帶來很多便利也是值得肯定的。今后在實踐中，醫院會根據實際情況不斷改進、優化，流程再造，盡可能將財務安全和方便患者控制在一個平衡范圍。

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[作者簡介]通訊作者：陳長莉。