2018首屆營銷江湖大會實錄

主持人（本刊公眾號主編張旭）：很榮幸邀請到各位專家蒞臨此次的“首屆營銷江湖大會”，今天我們討論的主題是：渠道大變局，品牌商和新零售沖突再起！

崔德乾：首先，我想提個問題：處于營銷大變革時代，中國營銷能否站穩腳跟、走出去？原來的營銷是從西方學的，也確實很有成效，改革開放40年實際上也是中國外來營銷的40年。現在的中國，尤其是在移動互聯網時代，也可以說是碎片化時代，中國的企業實踐，包括營銷社群，有沒有可能走出去？還是只適合中國國情？

俞雷：我覺得中國營銷首先要有自信。今年（注：2018年。下同）8月份，我在波士頓大學讀商業創新博士后，我的一位營銷教授講的東西對中國來說已經非常過時了。中國的營銷水平絕對是全世界最頂級的（不包括理論），這是毋庸置疑的。因為智能手機、智能硬件行業基本上是做全球市場的，在別的國家確實具有普適性，包括華為在歐洲的運營商，也包括中國在亞洲、拉美等其他國家和地區，中國的智能硬件都是非常先進的。

中國的國際化基本上有兩輪。其中一輪是像TCL、創維、海爾等家電品牌銷往海外。這些品牌在海外基本上做的都是低價位，這不能說它營銷層次低，只是價格品牌沒有做到一定高度。出現智能硬件以后，包括人工智能的產品，自產生起就是全球化了，而且是比較高端的（品牌），是能夠與蘋果、三星等品牌一較高下的，所以還是要有智能支持的。我們有理由相信，現在就是缺一些能夠靜下心來去總結歸納的人，這是我們的一個缺陷，老外的總結歸納也就是一些文字工作，只不過中國真正想教書的人還不是很多。

在營銷應用層面上，即便是美國，跟中國的差距還是很大的。從移動互聯網時代開始，中國營銷就開始了。可口可樂、寶潔時代的那套東西，放到現在根本就不行。前幾年做手機的時候，我們邀請可口可樂公司50多歲的一位老師，到公司總部給代理商上課，可他連智能終端都不懂。

田友龍：我認為新營銷和新零售的“魂”在于營銷理論的普適性，也是在看國家經濟是否具有可見性。中國營銷之所以能夠輸出一套普適性的體系，源于很多中國企業已經站在了世界之巔，以前是學習、模仿別人的方法，現在必須要創造，這就是中國營銷理論誕生的根基。營銷理論的誕生，一定是在企業總結、提煉和深化的基礎上才能得來的。在互聯網和電商這一維度上，中國領先全球很多，包括互聯網的發源地美國，我們可以從很多中國網絡企業身上看到外國（企業）的影子，但是很多做法已經遠遠超過它了。在這個環節中，與營銷、渠道相結合就能推動營銷革命。

主持人：在渠道大裂變的環境下，傳統品牌企業顯得有些迷茫，原有的成功路徑正在被破壞，傳統企業想盡辦法與新的路徑相結合。但這個出路，目前為止效果并不是很明顯。接下來將圍繞這個話題逐步展開。杜總（杜建君），關于“渠道裂變，品牌商的出路”方面，您有什么看法？

杜建君：1995年我與《銷售與市場》雜志社結緣。2000年與《銷售與市場》聯合創辦中國新營銷傳播網，當時就討論互聯網時代，中國營銷怎么辦？《銷售與市場》該如何做？這是我們的旗幟和重要使命。當年8月份，我們在深圳發起中國首屆新營銷論壇，提出了“新營銷”的概念。所以，今天所謂的新營銷和新零售，2000年《銷售與市場》已經給大家進行了一定的講解，一是進入WTO以后，大量品牌進入中國，競爭加劇；二是互聯網帶來的變化；三是傳統渠道出現了強大的整合。其中，家電業影響最大的就是國美、蘇寧和上海永樂，它們的渠道發生了變化，家電業出現了連鎖化經營。后來我做咨詢發現，有些企業還執著于傳統渠道，像TCL一直在全國設立直營公司，關于直營網絡的建設，每個中等城市都有一個經營部，TCL做到網絡銷售第一時營銷人員達12000多人，這就是典型的舊時代成功的模式，在未來的發展中將難以為繼。

在這種情況下，國美、蘇寧發展起來以后，直接給一些新生品牌和小品牌帶來了機會，比如浙江的方太和老板就非常成功，還有西門子等國際品牌在中國市場的崛起，就是利用了國美、蘇寧的連鎖業快速發展。看待國美和蘇寧的發展，就像“老虎和駿馬說”。什么叫老虎？你沒有聯手過連鎖業，你害怕它，它就是老虎；你利用它，它就是一匹駿馬，帶你前進。所以，進入WTO的前十年，連鎖渠道在中國產生了重大的影響，比如建材行業的紅星美凱龍、居然之家都在進行全國布局。

在中國加入WTO以后的18年歷程中，《銷售與市場》一直在高度關注從傳統營銷到新營銷（的過渡），新營銷一直在路上，嚴格來說是創新營銷。

最近在為客戶提供營銷方面的服務時發現，好多公司有了新零售的預算立項。現在新零售的模式主要是社群，比如汽車行業，尤其在高成長完成之后還有巨大的存量客戶，中國每年3000萬的汽車（銷量），存量客戶怎么挖掘？它是要利用新零售的工具對存量世界進行細分和整合，再加上深度的黏性和互動，挖掘它的價值。尤其是在具有客戶屬性的汽車行業，新零售的力度很大。

主持人：杜總談到了家電領域的渠道變革，那么郭總作為渠道的操盤手，可以接著這個話題談一談嗎？

郭立新：關于渠道和品牌商的關系，我個人認為并不可怕。我認為，渠道和品牌商的沖突始終存在，只是階段上雙方的勢力發生了變化。競爭就是這樣的，品牌商的集成化程度高一些，品牌商就強勢；反之，渠道商的集成化程度高一些，渠道商就強勢。現在之所以談這個問題，是因為互聯網的技術手段讓制造商和品牌商都會面臨一些挑戰。

同樣，馬云在談新制造的時候，為什么要談新零售，不談渠道？理論上講，是消費者的消費行為方式發生了變化，品牌商和消費者的連接方式發生了變化，渠道商也跟著發生了變化。如果渠道商跟不上這個趨勢，就會被滅掉。新制造也一樣，如果品牌商不能很好地利用互聯網技術與消費者產生互動，以及與渠道商進行供應鏈整合，它也沒辦法生成。所以，品牌商和渠道商的關系并非本質上發生了變化，只是老問題在新的基礎條件下又有了新的表現方式，這是我的第一個觀點。

第二個觀點是，互聯網會從兩頭改變與消費者的關系，既改變品牌商與消費者的關系，也改變渠道商與消費者的關系。所以在新的基礎條件下，雙方的起點是一樣的，只不過一個是從產品需求的角度看問題，一個是從消費者服務的角度看問題。從現在的觀念來講，渠道就是媒體，還有一個觀點是產品就是媒體。以前消費者需要的是中介媒體，如果渠道商還把銷售業務理解為原來的層層分包、層層代理，毫無疑問，這樣的渠道商很快就會消亡。在我們內部保留著這樣的觀點，發現有價值的客戶是制造商要考慮的問題，或者是銷售重要的使命，也就是你有好的產品一定要用渠道把它賣出去。

什么樣的渠道商有價值呢？體現在三個方面：要么有流量，要么有服務能力，要么能做供應鏈整合。比如平臺型的渠道就同時具備這三種能力，它既有流量，又能利用大數據的技術更好地服務于消費者，同時也能做好供應鏈的協調，就像現在的京東、蘇寧，它們在不斷地挖掘這些能力。

渠道變革的過程，一定是個漸進的過程，技術在不斷地發展變化，中小渠道客戶也有一定的優勢，比如更靈活，更了解消費者，在面對面的服務上做得更到位，所以往往品牌商在平衡渠道關系上會有很多困擾，要么與大渠道商尋求融合，要么對中小渠道商賦能，使其更好地完成消費者服務，包括剛剛講的三個價值。如果這些方面能夠做好，就能形成很好的渠道平衡戰略。

主持人：您（指郭立新）對新零售有什么評價？

郭立新：總體來講，蘇寧是線下起家，京東是互聯網起家，蘇寧現在在拼命地解決線上問題，京東開始在線下布局，這就是渠道蓬勃發展的趨勢，未來線上線下肯定是一體化的，沒有線上支持的線下和沒有線下支持的線上，都很難存活下去。京東一開始就是走線上的，可能在大數據運用技術上有些優勢，反過來，蘇寧可能在線下對消費者的理解上比較有優勢，但最后大家是往一個方向走的。它們一方面是在細分陣營，一方面又有趨同，就像當初沒有淘寶、京東、天貓的時候，蘇寧和國美之間的競爭，一方面要對外強調各自的差異性，一方面戰略又是趨同的。

杜建君：《第一財經日報》某日的整版提到，目前的幾大網絡寡頭的垂直電商開始了鄉鎮小店的爭奪戰，在大量瓜分陣營。隨著對城市市場陣營的梳理，技術和資本也越來越成熟，下一步的爭奪戰是在線下，到鄉村搭建體系。蘇寧易購建立的蘇寧云就是在跟京東爭奪，當然蘇寧背后還有阿里的作用，淘寶體系也在興起一些新的東西。未來將是資本和技術主導的網絡體系形成的若干強大的陣營體系，所以獨立生存的小物種、自由經濟都會被統統吃掉，（想要生存）要么跟平臺尋求融合，要么為平臺做服務。

我剛做了一個東風康明斯的項目，它的發動機在北美市場絕對是第一，近年來在本土品牌崛起的影響下，它的占有率變為第三。過去他們靠產品支撐盈利，現在越來越多的品類滲入到廣域的市場，外資經濟捉襟見肘，所以下一步他們還是要發力渠道體系建設，完成服務商轉型。服務商轉型面臨一個問題即需要有深度服務能力的企業，最大的短板就是專業人才極度缺乏。像快消品企業是前端發力，做得好成交率就高，也就是說技術屬性越強的企業，搭建后市場的服務體系難度越大。中國的市場領域非常廣闊，但很多市場要素都存在長期的短板，比如家電業的導購員流失率極高，天天賦能天天跑。中國營銷的動蕩，就像葉茂中講的“沖突”，中國要逐步回到一個瓶頸。

主持人：我們從網友的提問中選了四個問題：1.為什么流量是新零售的核心命題？2.什么樣的商業體是新零售的核心驅動？3.新零售環境下，品牌升級真正意味著什么？4.什么是新零售的終極目標？

這四個問題都比較寬泛，各位可以根據自身從業的經歷，聚焦到某個行業來做具體回答，我們先從第一個問題開始，為什么流量是新零售的核心命題？

田友龍：其實在任何時候，流量都是商業的核心命題，只是之前對流量的定義不同而已。以前是通過傳播、通過廣告去獲得流量，現在是通過網絡、移動智能終端來獲得流量，流量作為商業的核心從未改變。

接著說另外一個問題，我從來不認為零售商和品牌商在新零售環境下會相愛相殺。如果真正要做新零售，零售商和品牌商應該是相融的。因為任何一個零售商的能力都來自于品牌商，就像做家電，沒有西門子、海爾、格力，零售商是無法做的，所以說品牌是渠道的根本。我們以前要求品牌具有交付能力，但在互聯網下的品牌我們要求它有鏈接能力，所以又在交付能力的基礎上增加了鏈接能力。鏈接的基礎是什么？就是產品增加一套內容系統和一套基于渠道的便捷交付能力，一個從服務到購買更便捷的系統。我覺得這才是新零售。

俞雷：我有一些不同的意見。這個問題問得不是特別專業，因為即便是電商也并不都在關注流量，電商轉型的一個顯著特征是內容電商和社交電商。流量只是新零售的一個方面，它里面有很多的內容和場景，不能唯流量論。

新零售的本質是為線下賦能，創造出更多的場景。新零售不是所謂的洪水猛獸，它本質上也不是電商的發展引起的，商業的零售渠道確實發生了一個變革，它更加國際化，更加shopping mall化。這個影響可能比電商的影響更大，而且也不見得電商就一定能做好新零售，天貓、淘寶就都做不了新零售，包括京東也是一樣的，新零售最好的載體是像美團、大眾點評、阿里系的口碑、支付寶這樣的平臺。

郭立新：我完全贊同俞總的說法。因為新零售本質上對消費者有著更直接的影響，是可以不經過經營者的，以至于它有更高的效率。拿做生意來說，做生意其實是在做人的生意，最根本的就是轉換效率，不同的企業之間千差萬別，做得好的一定是精準地找到流量，精準地做轉化率，這才是新零售的本質。

俞雷：效率的確是零售業的本質，因為他們講坪效，但它又跟黏度、回頭率有關。這就是為什么阿里對美團點評那么緊張，它是新零售的一個重要入口，是重要的賦能平臺。就像我剛剛說的，淘寶和天貓是做不了新零售的，淘寶、天貓與新零售天然沖突。

屈紅林：我來講幾句。第一，我們最近看了很多電商的項目，有一點很有意思，就是做電商的企業，尤其是最近一兩年，很短的時間干到三個億、五個億，甚至十個億規模的企業，他們從來不說（新零售這個概念）。這個概念更多的是線下渠道這批人說，就是我們喜歡討論這些概念。

第二，流量的本質是什么？這是一個值得討論的問題。其實有兩種情況會產生流量。一個是線下流量，比如說你上街買東西，基本生活需求是會產生流量的，因為你必須出去才能滿足基本生活需求。另一個，娛樂會產生流量，就是內容。流量本質上就這兩種東西，一個是內容，一個是基本的生活需求，所以說我同意俞老師的觀點。流量的背后，就是要把這兩種東西在平臺里生產出來。至于阿里在做什么，它做的事情很多，包括低線市場渠道的布局都是它在做，但是這些并不是核心，核心還是把外面的流量引到自己的平臺。比如做網紅的意見領袖營銷機構，這些機構有些已經很大了，甚至過億了，阿里把他們叫來開個數據大通會。它為什么要做這件事呢？它要把外面這些因為娛樂、內容產生的流量引到自己的平臺來。引到平臺來干嘛呢？用來推它想要的品牌、它認為有希望的品牌。阿里某種程度上像做投資的，依靠數據去看品牌，看哪些類目、哪些類別增長比較快。

回到最開始我們討論的一個問題，關于中國的企業、品牌現在是不是有條件向外輸出營銷方法論的問題，我說下我的看法。創新分為幾類，一個是技術創新，一個是產品創新，還有品牌創新。

技術層面的創新，中國已經起來了，但不是主流，比如AI，最好的技術和人才還在北美（包括北美的華人），不在中國，不過中國已經有一批很接近他們了。

還有產品創新、商業模式創新和服務創新，中國都是最快的，這一點是不需要擔心的。很多做硬件的公司，它的產品已經很像回事了，尤其是新一代的創業者的公司。

比較難做的是品牌，也就是營銷創新。因為營銷創新，你要跑去別的國家，說那個國家的語言，符合那個國家的消費習慣、消費場景，這其實蠻難的。個人認為，我們不需要過多地關注這個問題，因為真的品牌營銷強國根本不會關注這個問題，而是關心他（某個國家）的文化。比如韓國，當年美國的愛茉莉怎么打都進不去，后來改名為愛茉莉太平洋還是不行，但是有一年，美國一個男團過去了，（跟著）他的東西也一下就火了，所以說還是要伴隨著國家文化做品牌輸出。韓劇有段時間特別火，（跟著）韓國的時尚消費品、化妝品就很流行，這肯定是跟文化輸出能力有關的。

嘉賓（植益乳酸菌高樹山）：屈老師，您能談一下新零售的經營理念嗎？

屈紅林：新零售有個趨勢很難避免，目前至少有80%的渠道經營是不行的，他們的能力很難轉換。因為原來是基于店鋪的經營，這就需要把基于店鋪的物理場地經營轉變成基于某種能力的經營，比如把導購網紅化。你能讓它輸出結合大品牌中央市場部的內容嗎？你肯定做不到。

當年麥包包是淘品牌的時代，現在一些品牌直接在公眾號、社群上投放，比如有個化妝品品牌HomeFacial Pro，兩年時間干了10個億，他們公號上的每一篇文章都是10w+，也就是他們想在天貓上賣多少就能賣多少，所以流量是靠內容驅動的。這里就有個問題，線下的老板通常會說，線上我干不過他，線下他干不過我。其實，線上這些企業品牌基本上不會花很大代價，或者很大功夫去想線下的問題，他大不了試一下，了解了線下代價挺高的，那還是回到線上吧！其實線上的效率更高，成本也遠低于線下，可能發展下去，線上品牌變得強大會倒過來做線下，而不是線下的品牌往線上走。

郭立新：這可能和產品的品類有關系。比如新品，如果直接做線上，可能直接就發展起來了，但如果是老品類，就不能這樣了。

田友龍：每年雙11過后我們會整理很多品類的數據，近兩年真正體現強勢的電商已經不是純粹的淘品牌，比如茶葉領域，很多已經不是純電商品牌領先了，包括化妝品，而是真正的傳統品牌。所以第一個問題，傳統品牌如果能加上互聯網的內容，未來還是他們的天下。我從不認為互聯網會做出一個極致的產品，這是一個非常不靠譜的說法，世界根本沒有極致的產品，只有均衡的產品。

第二，我覺得流量與內容和場景本身并不矛盾。不管什么樣的商業形態，都要有一定的覆蓋度，然后通過流量擴大，只不過現在用場景和內容是為了讓流量更有針對性，所以流量與內容和場景是一體的。

屈紅林：說到傳統企業的內容能力，其實品牌的能力很大程度上體現在內容上。原來講品牌定位，簡單的幾句話就可以了，現在需要像雜志等媒體一樣每天連續地生成內容。那傳統企業有沒有做品牌、做內容的能力比較強的？有的。但與互聯網崛起的品牌相比，首先它生成內容的組織模式是不對的，傳統企業一般由市場部找第三方去做短視頻、公眾號，但這件事情依然是原來的組織結構在管，這就很難做起來。現在的內容是針對新一代消費者的，它的內容、寫作習慣和基礎語言與原來的都不一樣。一個時代的消費者做一個時代的事情，有一個時代的組織結構。而原來大部分淘品牌沒有這個能力，這就是為什么之前的淘品牌下來了。

郭立新：您講的這個觀點我贊同。在一個老的組織架構上要構建新的能力，其實是很難的。但是它不是單個人的能力，它完全也可以找到黏性市場，然后去創造俘獲消費者心理的內容。但是關鍵不在這里，關鍵是在：比如互聯網，按照企業的營銷模式，市場部被干掉，不是要把市場部的功能干掉，只是形式上沒有了。因為內容來自產品，產品部門就要執行市場部的功能，這是在前端，然后產品做出來就要銷售，銷售就要有市場部的功能，所以銷售的功能就分解到產品部和銷售部了，這是一個重組的過程。

這就很有意思，（上世紀）90年代我們講構建市場，現在又講干掉市場。

屈紅林：它們的邏輯是不一樣的。舉個例子，有一次在跟阿里人聊的時候，我對他們說：“你們花了這么大的力氣去支持國外的品牌，知不知道有人跑到發改委告你們的狀啊？”他說：“我們也沒辦法，比如某個外資公司在數據方面，從購買意向、購買、購買后的體驗以及購買后的口碑有四個團隊在做。”四個數據團隊專門負責不同的板塊，隨時根據數據調整策略、調整產品。但是在這個類目中有一個最大的中國品牌，做了100億，他們只有一個團隊在做數據，這已經很先進了。

另外一個信息，我們跟一個做網紅營銷的人聊，問他們跟跨國公司和本土品牌公司合作有什么區別。他們講，很大的一個區別就是，跨國公司會擺放很多的產品，然后由研發總監挨個介紹產品的原料、研發，所以總有幾款會被他們選中推廣。但本土品牌最大的問題就是內容研發問題，它說不清楚，尤其是中醫行業。網紅要把產品說得頭頭是道，是需要品牌方做很多技術和內容賦能的。從數據來看：第一是外資品牌起來了；第二起來的本土品牌很多是純粹基于電商的。