保險(xiǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一

直以來，保險(xiǎn)公司通過提供退休、醫(yī)療及財(cái)產(chǎn)保障來造福社會(huì)，如果他們還能預(yù)防損失和鼓勵(lì)健康的生活方式，其社會(huì)價(jià)值將進(jìn)一步得到提升。到不久前，保險(xiǎn)業(yè)還一直是全球受顛覆程度最高的行業(yè)之一。

態(tài)度趨向樂觀

然而，技術(shù)變革的步伐及消費(fèi)者行為的改變，引發(fā)了新一輪競爭，讓許多保險(xiǎn)公司倍感不安。然而，有140位保險(xiǎn)業(yè)CEO參與的《普華永道第22 期全球CEO調(diào)研》結(jié)果顯示，保險(xiǎn)業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的態(tài)度，正從最初的焦慮開始趨向樂觀。

在新的風(fēng)險(xiǎn)模式中處于核心地位的智能交互，將客戶體驗(yàn)提升到了新的層次。例如，智能設(shè)備讓保險(xiǎn)公司能深入投保人家中，讓后者獲得實(shí)時(shí)監(jiān)控和保障。這種關(guān)聯(lián)增強(qiáng)了投保人的信心，這對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)至關(guān)重要。

這種情緒轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)為受訪者對(duì)技術(shù)變革的步伐和其他顛覆性因素的擔(dān)憂正在緩解。

挑戰(zhàn)仍然存在

然而，挑戰(zhàn)仍然存在。許多保險(xiǎn)公司仍在試圖沖破傳統(tǒng)的枷鎖。

這種傳統(tǒng)及復(fù)雜性的束縛，不僅反映在技術(shù)上，也體現(xiàn)在了決策方式和工作機(jī)制上。頭部機(jī)構(gòu)正努力將決策權(quán)從核心管理層下放至更貼近客戶的業(yè)務(wù)部門。但這種文化轉(zhuǎn)變需要時(shí)間。

轉(zhuǎn)型通常由技術(shù)主導(dǎo)，但成事在人。開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式并參與所選生態(tài)圈的競爭，需要在數(shù)據(jù)、分析技術(shù)和人工智能方面有很強(qiáng)的競爭力。然而，隨著越來越多的操作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，機(jī)器無法復(fù)制的人文技能，包括創(chuàng)造力、同情心和領(lǐng)導(dǎo)力，成為更重要的差異化因素。

令人不安的是，超過80%的保險(xiǎn)業(yè)CEO非常擔(dān)心（36%）或有些擔(dān)心（45%）技能短缺會(huì)給增長前景帶來不利影響。

相關(guān)數(shù)據(jù)正呈現(xiàn)了這些技能缺口對(duì)人才招聘成本，乃至持續(xù)創(chuàng)新、保持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和/或客戶體驗(yàn)?zāi)芰Φ挠绊憽?/p>

保險(xiǎn)公司的成功一直建立在數(shù)據(jù)之上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和與之相關(guān)聯(lián)的客戶期望變化，凸顯了數(shù)據(jù)的價(jià)值。

調(diào)查結(jié)果顯示，超過 90%的保險(xiǎn)業(yè)CEO認(rèn)為數(shù)據(jù)在理解客戶偏好（97%）及制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理決策（93%）方面非常重要。然而，持上述觀點(diǎn)的受訪者中，只有10%表示他們獲得的數(shù)據(jù)已較為全面;也僅39 %的受訪者認(rèn)為業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的數(shù)據(jù)是完備的。另外，CEO們對(duì)始終無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享也倍感無奈，這反映了保險(xiǎn)公司在市場營銷、承保和理賠等環(huán)節(jié)仍然未打通。

未來開拓進(jìn)取

保險(xiǎn)公司如何加速轉(zhuǎn)型、收獲回報(bào)？普華永道建議可從五個(gè)方面進(jìn)行努力。這些方面并不相互排斥，意識(shí)到并善用它們之間相輔相成，是取得突破的關(guān)鍵：

1. 重塑業(yè)務(wù)邊界

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是深化客戶關(guān)系和掌握深入洞察的良機(jī)。如果希望以創(chuàng)新勝出，毫無疑問應(yīng)將創(chuàng)新置于業(yè)務(wù)的中心，而不是將相關(guān)成果擱置在實(shí)驗(yàn)室或孵化器內(nèi)。

2. 嚴(yán)選生態(tài)圈。

隨著保險(xiǎn)以外的商機(jī)越來越多，保險(xiǎn)公司既是產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)者也是直銷商。在這種情況下，如何結(jié)合固有的優(yōu)勢和客戶資源，融入相應(yīng)的生態(tài)圈顯得非常重要。

3. 優(yōu)化舊系統(tǒng)，提效率、促增長

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不能一蹴而就，因此需要在新業(yè)務(wù)模式和舊系統(tǒng)平穩(wěn)過渡之間取得平衡。

4. 重視人才培養(yǎng)

轉(zhuǎn)型離不開人才，如何建立激勵(lì)人才的文化？如何建設(shè)、購買或借用必要技能，彌補(bǔ)能力空缺？這是保險(xiǎn)公司需要考慮的問題。

5. 加速落地實(shí)施

從業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)顛覆的態(tài)度從恐懼轉(zhuǎn)為樂觀，為想要脫穎而出的公司創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。行業(yè)變革的條件已經(jīng)成熟，頭部機(jī)構(gòu)正在躍躍欲試，在日益開放和互聯(lián)互通的環(huán)境中開創(chuàng)出一片新天地。