波音啟示錄（一）百年波音

我們與波音的距離，有多遠？

在今天這個世界上，能夠和波音相提并論的企業屈指可數。作為全球民機市場的霸主之一，波音的名字幾乎無人不曉。然而，也許人們并不熟知的是，不僅如此，波音還是位居世界前列的宇航和軍工巨頭，更是美國的支柱性國防企業，在航天和軍工領域具有舉足輕重的地位。下面這些數據和事實也許可以讓我們對此有更具體和直觀的認識：

波音在2017年全球500強企業中排名第64位，在航天國防板塊中排名第一；

波音是世界主要民航客機制造商，在全球市場上占據了半壁江山，從概率上來說，我們每坐兩次飛機，其中一次就是波音；

波音是美國空軍大型飛機的主要制造商之一，美軍現役主力C17運輸機就是波音出品；

波音是美國空軍主要的轟炸機供應商之一，而且歷史悠久——向廣島和長崎投擲原子彈的兩架轟炸機正是波音的產品；

波音是美國和世界主力戰斗機制造商之一，同樣歷史悠久——1937年8月15日的南京空戰中，中國空軍的8架波音281型戰斗機緊急起飛，把6架日軍轟炸機盡數擊落；

波音是美國陸軍的主要直升機供應商之一；

波音是美國主要火箭制造商之一，制造的德爾塔-4在很長一段時間是美國運載能力最強的重型火箭，此外，波音還參與了土星五號火箭的制造；

波音是美國主要衛星制造商之一，無論在軍用還是商用市場上都舉足輕重；

波音是美國戰略彈道導彈和導彈防御系統的主要供應商之一；

……

波音作為美國歷史最悠久的航空制造企業之一，從1916年創業至今，百余年間一直保持著自己的品牌獨立。而同期創業的航空企業，大多不是已經合并就是早已在歷史的長河中湮沒無聞。洛克希德·馬丁、諾斯羅普·格魯曼都因合并而改了名字。只有波音，在合并了許多業界巨頭——包括休斯通信、羅克韋爾、麥道——之后，依然叫波音！

反觀中國，無論是國企還是民企，由于分工策略的影響，還沒有一家企業能夠達到波音的規模和產業覆蓋面，以及在軍民兩個領域中同時具有的巨大影響力。那么，我們離波音的距離有多遠？中國又如何造就像波音一樣的企業？我們不妨從波音的發展歷程中去找尋一些答案。

103年的漫長歲月

毋庸置疑，如今的波音已經是一家巨無霸，它的體量和規模并不是中國民營國防軍工企業所能相比的。根據最近的交易數據，波音公司市值已經達到2000億美元左右。如果我們拿近年來成長較為迅速的國防軍工企業之一——北京理工雷科電子信息技術有限公司（簡稱：理工雷科）相比，其母公司雷科防務總市值大約為80億人民幣，與波音相差了大約173倍。其他上市的民營軍工或商業航天企業規模雖然有大有小，但和波音也存在百倍以上的差距。在如此懸殊的差距下，造就“中國的波音”這樣的夢想是否就遙不可及呢？或者說，應當怎樣去達成這樣的夢想？

事實上，和當今諸多互聯網巨無霸企業不同，波音并不是一夜間成長起來的。到2019年，波音已經走過了103年的漫長歲月。綜觀國外大型軍民融合企業的歷史，某些歷史機遇會成為成長的風口，甚至是飛速成長的風口：戰爭、藍海、行業低谷期的并購與重組。波音正是其中的一個典型樣本。

在一個多世紀里，波音歷經坎坷，熬過了許多艱難歲月，也屢次抓住寶貴的歷史機遇。當然，這些機遇很不容易抓住，不但需要企業和掌舵人有敏銳的嗅覺和準確的判斷，還需要有極大的勇氣、決心和魄力，才能完成驚險的一躍。

回顧波音的發展歷史，我們可以看到波音是如何抓住機遇，一步步成長起來的。

波音的創始人威廉·波音出身豪門。他最初是一位木材商人，擁有大片的山林。但當他在洛杉磯航空展上第一次見到飛機之后，就對它情有獨鐘。在一次社交活動中，波音認識了美國海軍軍官維斯福特，發現雙方都是航空迷，于是一拍即合，開始了自制飛機的歷程。維斯福特因為很快調任，沒有成為波音的創始人，卻推動美國海軍成為了波音的第一批客戶。在第一次世界大戰期間，美國海軍向波音訂購了50架小型水上飛機，這是波音第一次拿到大單。

一戰結束后，美國開始削減軍費，波音的訂單驟減。但是波音不想放棄自己熱愛的事業。為了渡過戰后的艱難歲月，波音不斷設法發行新股票來籌措資金，并不惜四處舉債。為了讓企業生存下去，波音組織員工生產各種木制品：五斗柜、梳妝臺、床……家具和飛機在同一個車間制造，這樣的奇觀對航空先驅們來說一點都不奇怪，法國航空先驅達索就是在岳父的家具廠里圓夢的。

雖然謀生艱難，但波音仍然堅持制造新的飛機，盡管有些型號只賣出了一架。轉機出現在1920年，美國陸軍航空隊的一位名叫比利·米切爾的高級軍官認真思考了飛機的作用，他認為，當時的飛機已經很大，能夠攜帶足夠多的炸彈，如果用來攻擊軍艦，說不定可以直接把它們擊沉。在1921年的7月，米切爾組織了一次演習，用轟炸機把3艘老舊軍艦送進了海底。這件事激怒了保守派的將軍們，他們把米切爾送上軍事法庭，最終趕出了軍隊。然而美國陸軍高層卻意識到米切爾是對的，波音也因此得到了200多架軍用飛機的寶貴合同。于是波音把生產中的家具全都低價賣給了員工，從此一心一意制造飛機。

1925年2月，美國國會通過了航空郵政法案，要求把所有運送航空郵件的任務交給私營企業。在那個沒有高速公路和高鐵的年代，航空郵件是最快捷的物流方式。威廉·波音在兩位員工的勸說下，利用自己制造商的優勢，低價拿下了洛杉磯到芝加哥的線路。這條斜穿整個美國大陸的線路成了波音空運事業的開端。兩位員工還想出了新的模式——在駕駛艙后面加兩個座位，搭載兩位乘客。然而美國郵政總局覺得波音出價太低，懷疑他惡性競爭，于是要求波音拿出80萬美元保證金。在1925年，一克黃金也不過價值0.68美元。波音哪里有這么多錢？這時候出現了一位貴人，波音公司所在的華盛頓州參議員衛斯理·瓊斯出面與郵政總局交涉，擔保威廉·波音是一位誠實的商人，這才把事件平息。波音制造了整整24架飛機投入運營。順便提一句，美國航空郵政也是民用航空產業真正商業化的開端。

得益于戰爭和軍事思想的發展對軍用飛機需求的巨大刺激，使波音的飛機制造業務初具雛形，成為波音發展的堅實基礎。當然，面對困境鍥而不舍的堅持更是其生存和發展的重要前提。

責任感，領軍者必不可少的氣質

波音從一家在船塢改建的廠房里以帆布和木材為材料制造水上飛機的小作坊，發展成為世界最大的、最多元化的航空航天企業之一。是什么推動波音一路前行，最終成為行業領軍者？

如果深入探究成功企業的氣質，有一種東西是必不可少的，那就是“責任感”。成功的企業，無論大小，都對行業和人類社會發展進步有著某種責任的高度認同，并把這當做企業安身立命的根本。

那么，波音的責任感是什么？那就是為追求人類飛得更快、更高、更遠的夢想而肩負的使命與責任。

基于這樣的責任感，波音的百年發展史與人類的飛行發展史密不可分，從早年開創民用航空運輸業、到進入噴氣式客機和空間探索新時代，莫不如此。

為了實現人類對于飛翔永不止步的夢想，波音始終如一地推動航空航天技術的發展，研制出一代又一代具有突破性的飛機以及火箭、衛星、飛船。

作為全球航空航天企業的領軍者，今天的波音不僅實現了人們在地球上自由飛行的夢想，更通過“德爾塔”火箭和“星際航線”飛船等宇航型號，為實現人類飛向更廣闊、更深邃的宇宙而努力。這正是一個百年老店，對于人類文明發展所具有的責任感，以及領軍者氣質的體現。

我們的國防電子和商業航天創業者們，也擁有這種氣質嗎？

其實，就起點而言，我們許多企業和波音并無太大的差異。正如科班出身的康納德·維斯福特奠定了波音的技術基礎，優秀的國內民營企業中，并不缺乏能夠奠定堅實的技術基礎的科技精英。

然而，為什么波音能夠成就百年輝煌，而很多企業卻只能曇花一現？波音能夠成為領軍者，很多企業只能亦步亦趨？究其根本，就在于波音擁有更重要的東西，那就是夢想，以及追求夢想的勇氣、堅韌和責任。

波音是帶著夢想誕生和成長的，無論創始人威廉·波音還是后來的掌門人，百余年來，從未停止過追求夢想的步伐，盡管經歷了無數困境，遭遇了種種挫折，卻始終以堅韌不拔的精神，和勇于創新的膽略，推動航空業成為世界經濟的一項支柱產業。

在波音空運的運營之初，就試著在運郵件的飛機里擠出一點空間，安排了幾個狹窄的乘客座位，沒想到這一創新之舉大受歡迎。在此后的幾年里，波音推出了新的客機，使航空旅行成為一種時尚，甚至讓“空中小姐”這個詞匯迅速流行起來。隨著業務不斷壯大，波音先后合并了幾家航空運輸企業，建立起了聯合航空及運輸公司，無論資產和營收都冠絕一時。更重要的是，在1929年這樣殘酷的經濟危機來臨時，聯合航空及運輸公司還保持著可觀的營收和利潤，這充分體現了核心技術+先進商業模式的強大競爭力。

然而，由于部分美國政客的短視，最終毀掉了這樣的競爭力。在美國郵政航線分配當中，出現了一些不算太合理的情況。部分美國政客因此而迫使時任總統羅斯福宣布，收回所有郵政航線，交給美國陸軍航空隊來飛行。但軍方飛行員從來沒有受過相關訓練，倉促之間事故頻發，一個冬天就摔了十幾架飛機，十多位飛行員遇難。此后美國又通過了所謂的《布拉克法案》，不允許此前獲得航線經營權的“有前科”的公司參與新一輪航線外包。聯合航空及運輸公司備受打擊，波音也自此退出了航空運營市場。

好在其中的教訓后來也被美國政府所吸取，二戰結束以來，在衛星通信廣播、衛星遙感、航天發射等領域，都不再禁止同一個財團同時控股制造商和運營商，是分是合，都交給市場自己來決定。

離開運營業之后的波音繼續在強大制造商的道路上前進。除了傳統的轟炸機和客機，還逐漸增加了洲際導彈與火箭、直升機、衛星三大業務領域。有趣的是，這三大領域的擴張模式都不一樣。

在導彈和火箭業務方面，波音自籌資金建立起了全新的業務部門。波音最大的客戶是美國陸軍航空隊。戰后，陸軍航空隊獨立出來，成為美國空軍。但是雙方的合作關系并沒有受到影響。因此，當美國空軍進入導彈時代之后，同樣給了波音一個機會。波音先是成立了一個精英小組，其中還有來自前納粹德國的專家。經過運作，他們獲得了為美國空軍研制新型洲際導彈的合同，這就是著名的“民兵”導彈。波音贏得合同的關鍵，就是放棄了液體燃料而改用固體。事實證明，這才是洲際導彈最正確的技術選擇。

直升機領域是依靠對小公司的收購和融合。二戰結束之后，直升機這種新型航空器的價值逐漸得到了人們的認識。波音在60年代發現，善于制造縱列雙旋翼直升機的小公司伏托爾很有潛力，它擁有優秀的設計團隊和核心技術，但內部派系林立，管理混亂，產能遠遠不能滿足軍方需求。波音出手買下了伏托爾，花錢并不算多。但此時正值越南戰爭期間，美軍急需大量直升機。波音痛下決心，首先采取了薪酬待遇一致的措施，甚至不惜為此打官司；然后選擇新的生產基地，把所有產能都搬了過去……經過一系列改革，波音終于把這家異質的小公司融合到了自己的大文化當中。

衛星方面，則通過收購休斯這樣的大企業。霍華德·休斯作為航空航天業界的先驅，曾經自己運營過航空公司。作為波音最重要的客戶之一，休斯衛星公司曾經是宇航業界最閃亮的衛星制造商。不過在經營了幾十年之后，因為種種原因，休斯公司打算放棄制造業，出手接盤的就是波音。波音買下休斯航天和通信分部之后，除了把衛星平臺的名字從“HS”（休斯衛星）改成“BSS”（波音宇航衛星）之外，保留了原先的衛星研發團隊與核心技術，也保留了休斯的銷售和售后模式。同時，波音還在衛星基礎技術上持續投入，開發出了全電推進衛星等創新型號，顛覆了通信衛星產業的傳統。波音宇航還積極參與商業載人航天業務，和最出名的商業航天企業太空探索技術公司同臺競技。

值得注意和學習的是，無論是新建業務部門還是并購，波音很少出現業務擴張失敗的事情，這在巨型企業當中是相當罕見的。熟悉企業經營的人們都清楚，這并不是運氣，而是波音在走向藍海之前深思熟慮，開辟新領域之后用心消化、精心打造的結果。我們不得不承認波音有著海納百川的氣度和眼光，更有對新業務領域進行優化和精進的能力。其中體現的不僅僅是財力，更是優良的企業文化及其管理的先進性。

而這樣的眼光和素質，是國內新興企業，在完善自己的產業布局時，所需要練就的格局和能力。SATNET