以攻為守 贏了市場

○ 文／李嘉清

面對“五化”競爭格局，銷售企業需從“五大”問題出發，“七大”舉措全面發力，打贏市場攻堅戰。

“市場靠被動防守是守不住的，推動市場競爭攻堅戰，就要清醒地把握當前競爭格局。與此同時，堅持高質量發展，就要著力推動質量變革、效率變革、動力變革，在競爭中實現脫胎換骨的變化。”中國石化戴厚良董事長指出。

隨著成品油市場從“藍海”走向“紅海”，成品油銷售企業求生存、求發展的意識尤為強烈。由此，中國石化全面推行“打贏市場攻堅戰”。市場攻堅戰如何打贏？把握當前競爭格局，從“七大”問題出發，“六大”舉措全面發力。

“五化”競爭格局

當前，我國成品油行業處于“供大于求長期化、經營主體多元化、民企經營聯盟化、地方煉廠終端化、無序競爭常態化”等“五化”特征疊加時期，特別是受當前國內煉油產能過剩、社會經營單位無票經營等因素影響，行業發展呈現出諸多亂象或是突出矛盾。

一是供大于求長期化。2018年我國煉油能力已經超過8.5億噸，為世界第二煉油大國。從供給側看，未來2-3年大連恒力、浙江石化、江蘇盛虹等地方煉廠將陸續釋放8000萬噸/年煉油產能。從需求側看，2018年我國汽車銷量迎來20余年來首次負增長，加上高鐵等新出行方式，以及天然氣、電動車等新能源的替代，汽油消費增幅將進一步放緩。同時，柴油消費仍將呈現負增長態勢。據國家發改委預測，2019年成品油表觀消費量為3.3億噸，成品油資源過剩為4800萬噸，供需不平衡矛盾將進一步加劇。

二是經營主體多元化。目前，國內成品油市場是國企、民企、外企等多種所有制并存局面。博思數據顯示，近幾年國內加油站總數呈上升態勢，從2011年9.54萬座增長到2018年的超10萬座。根據中國石化、中國石油兩大集團年報分析，中國石化國內加油站擁有比例為31.61%、中國石油為21.38%、中外合資為2.8%、其他主體加油站為44.2%。隨著成品油市場全面放開，以殼牌、道達爾為代表的外資企業，已從過去的觀望變為現在的行動，正在多方面尋求資源、伙伴，進入成品油零售市場。

三是民企經營聯盟化。考察以福建商團為代表的國內較早從事成品油銷售的一些民營企業，得出的結論是，許多個體化為克服采購量小、談判議價能力弱等問題，以“組團采購”方式，實施采購聯盟，提升話語權，最大限度降低采購成本。與此同時，隨著滴滴、美團等第三方力量的介入，導致出租車、網約車等高頻運輸車輛消費的集體性大遷徙。聯盟化的出現，是更高層次的市場競爭，是市場競爭的高級階段。監測顯示，聯盟化的出現已經對成品油行業競爭，特別是對兩大集團的汽油零售產生了深刻影響。

四是地方煉廠終端化。受國內成品油定價機制影響，成品油行業正以多種發展方式向終端延伸。一種方式是，直接新建、收購、租賃加油站進入零售終端市場。這導致加油站成為最搶手的稀缺資源。另一種方式是， 與社會加油站結成命運共同體，形成民企一體化，穩定資源釋放渠道。以江蘇新海石化為例，零售觸角已經從連云港向淮安等地區延伸，采取橇裝站等形式來發展零售網絡；即將投產的大連恒力、浙江石化，早已提前在鄰近省市特別在華東經濟發達地區布局營銷網絡，不僅組建營銷隊伍，還以召開遠期訂貨會等方式來培育客戶，且與地方國資部門溝通協調組建合資公司運營加油站零售業務。

五是無序競爭常態化。受市場與利潤驅使，成品油市場經營秩序混亂早就根深蒂固。突出表現為：社會經營單位未能同步推進油品質量升級，不少社會加油站采購標準油品，與非標準油品進行混兌銷售；企業單位違規自建儲存油罐，流動加油車在馬路、小巷加油泛濫，農村地區“連家店”式柴油網點違規經營汽油，大量存在著“自流黑”現象，直接影響了大氣環境治理、公共安全、消費者利益，擾亂了市場經營秩序。特別是成品油消費稅改革實施后，煉廠、社會加油站“兩頭不要票”經營行為較為突出，長期監管不到位，將引發的新一輪偷稅漏稅行為，甚至出現“劣幣驅逐良幣”現象。

經營理念上從“有什么，干什么”向“缺什么，找什么”轉變，肯德基也能開到加油站。 供圖/顧永康

“五大”突出問題

從宏觀上看，省市公司成品油經營從很大程度上存在著“落后的思想觀念與激烈的市場競爭不適應的矛盾，僵化的管理模式與公司發展不適應的矛盾”。有的對市場變化敏感性不足、反應遲緩，未能把握好量價平衡關系，在規模與效益之間搖擺不定；有的對“點上狠、面上穩”的競爭原則落實不到位，精細精準營銷責任不落實，簡單搞“一刀切”，導致客戶和效益流失。從營銷層面看，集中表現為如下幾點。

一是體制機制不靈活。目前的經營管理體制、決策機制，很難做到知變、識變、應變。以價格決策為例，地市公司處于市場一線，當聽到炮聲的時候再呼喚炮火的支援，實際上是來不及應變的。以營銷隊伍來看，企業盡管探索多年，但與形成有效的營銷隊伍流動機制和薪酬激勵機制尚有很大差距。

二是競爭組織不到位。營銷策略包括價格策略、產品策略、促銷策略和渠道策略。贏得競爭，要綜合統籌運用好四種策略。但從當前看，很多地市公司乃至省市公司都較傾向于價格策略，甚至是犧牲自己的利益來搶占市場份額，沒有很好的綜合運用其他三種策略。

三是營銷觀念不科學。以客戶為中心的理念，尚未在思想上完全確立。與“滿足需求、最低成本、便捷購買、溝通良好”要求想去甚遠。許多財務、業務的管理流程，未能與時俱進地進行修改，也未及時破除掉不必要的 設計障礙，降低了客戶體驗感。

四是精準營銷不到位。與客戶消費需求相適應的精準營銷的水平還不高，特別是在個性化定制上需下很大功夫。“一站一策”、“一戶一策”不到位，營銷資源“大水漫灌”現象較為普遍，營銷活動雜、亂，較為粗放，效果不理想；營銷診斷、分析不到位。

五是經營管理不到位。經營管理不嚴不實現象在省地兩級公司時有發生。加油站管理不到位、客戶經理隊伍管理不到位、數質量管理等風險管控不到位問題，需要引起足夠的重視。特別是數質量領域的風險，在成品油資源外采量逐年增長的情況下，企業始終要信守“每一滴油都是承諾”，絕不能發生數質量事件。一旦發生品牌危機，將會給企業形象造成難以估量的損失。

“七大”舉措應對

當前成品油市場依然處于增長期，盡管增長溫和，但對于銷售企業來說，是為其提供了一個轉型發展的窗口期。在這個歷史性關頭，省市公司要順應市場革命深入發展大勢，必須堅持問題導向，深入洞悉成品油經營領域存在的突出問題。堅持用戶至上，加快轉變觀念，主動參與市場競爭。以打好市場攻堅戰，鞏固市場份額，力爭取得更好效益。

打贏市場攻堅戰，精準營銷是重要的一環。供圖/顧永康

一是聚焦深化改革。深化體制改革機制，要堅持圍繞市場化運行，用改革的力量激發搶市場的動力與定力。從省市公司當前實際情況看，要深化加油站管理體制改革，解決好小站成本費用、用工總量，人均勞效低等突出問題。要切實推動縣公司改革體制改革，進一步做實縣公司，推動縣公司提升“市場占有率、網絡控制力”，讓縣公司改革成為鄉鎮市場、農村市場的二次開發。與此同時，加大營銷力量的組織與整合，統籌利用好零售、直銷、分銷力量，形成大營銷格局，努力做到人人都是營銷員。進一步優化機制改革，按照“增量必增資，減量必減資”的原則，實行梯度考核，做到收入能高能低。

二是聚焦理念創新。思路決定出路。市場競爭唯有不斷創新，才能適應市場的變化。為此，我們必須始終高舉理念創新的旗幟，讓理念創新成為推動發展的主旋律。在競爭戰略上，堅持產銷一體化，以整個煉油產業鏈整體效益最大化為目標，把一體化優勢轉化為市場競爭的勝勢。在經營思想上，樹立“市場就是戰場”的理念，適應市場變化、消費變化、競爭對手變化、用戶變化等情況，從“有什么，干什么”向“缺什么，找什么”轉變。經營組織上，要長期堅持“序日經營，事前算贏”的效益理念，堅持“敢于競爭、善于競爭”的競合理念；堅持“一切脫供都是可以避免”的供應理念；堅持“市場是企業的地位、客戶是員工的崗位”的行商理念，唯有全環節聚焦理念創新，才能找到打好市場競爭攻堅戰的“金鑰匙”。誠然，堅持理念創新要善于學習特別是學習競爭對手。只有在學習中超越競爭對手，方能掌握市場競爭的主動權。

三是聚焦市場占有。企業生存發展的根本，就在于市場。要抓住這一根本，必須始終將“市場占有”作為痛點來考慮，切實回答好“市場底線究竟是多少”等關鍵性問題。特別是在成品油市場進入了“紅海”時代，競爭主體甚至屬于跨界競爭的情況下，我們更要牢固樹立市場意識、客戶意識、服務意識，持續深化客戶大走訪工作，穩定忠誠客戶、找回流失客戶，壯大客戶群落，提高市場占有率。特別是市場占有呈現膠著狀態的地區，更要將穩定市場占有作為經營工作的頭等大事來抓，發揚“四千四萬”精神，一戶一策、一戶一家，不放棄任何一個客戶。要適應互聯網發展形勢，打造新型服務體系，加大市場營銷力度，把準市場脈搏，精準投放競爭資源，保持主動競爭的定力和耐力。堅持以客戶為中心實施加油卡升級換代，統籌線上營銷平臺建設，提升服務和創效水平。

四是聚焦效益質量。無論是從理論還是實踐的邏輯看，脫離質量和效益的軌道而期待高增長的想法、推動高增長的行為，在一些省市公司一直沒有停止過。為此，省市公司應該意識到舊的發展模式難以為繼，要適應成品油市場形勢變化，并加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益。以江蘇石油為例，江蘇石油作為銷售企業的排頭兵，處于“穩效益、穩市場”的關鍵期和轉型升級的攻堅期，更應特別注重經濟發展的質量和效益。注重質量和效益具有很豐富的內涵，其最核心的要求是本著速度服從質量和效益的原則，追求速度與質量、效益的統一。追求以質量為基礎的發展，關鍵是注重實實在在的增長。

五是聚焦網絡建設。網絡是銷售企業生存發展的根基。當今及今后一段時期，仍然要按照“重質量、提效率”要求，加快網絡發展，筑牢發展之基。一是穩存量。高度重視地方政府用“貨幣補償拆遷”代替“拆遷還地”辦法，嚴格遵循“新選點先遷建營業，再停業拆除舊站點”邏輯，嚴防發生“網點丟失、市場丟失、客戶流失”情況。二是搶增量。進一步強化城區、新區、物流集中區、交通樞紐、新建干道等高端、重點區域市場的營銷網絡布局。協調、控制社會新增站點，穩妥布局油氣混合站點。對于“雙低”區域（網絡份額低、市場份額低）、“雙重”區域（重點區域、重要位置）要按照“穩妥收購、規范聯營、酌情租賃”原則抓緊發展，實現對現有網絡的精準補充。三是減變量。高度重視合同臨期站續租工作，借助防滲改造加大與業主溝通協調力度，推進租賃站延期。四是活變量。按照“邊發展、邊規范”思路，進一步加快輕資產發展步伐，實現國企民企“共生共贏共發展”，用好用活社會加油站，努力發展一批輕資產，使得輕資產站成為穩市場、穩效益的重要支撐點。進一步加快網絡體系建設，結合綠色發展計劃要求，深入謀劃、推動相關油庫新建、改建、擴建工作，建設功能齊全、庫容合理、布點合理、輻射力強的倉儲體系，切實推動倉儲設施脫瓶頸問題，適應市場競爭需要。

六是聚焦隊伍建設。人是生產力中最為活躍的因素。打好市場攻堅戰，離不開一支能征善戰的經營管理隊伍。從省市公司營銷隊伍現狀來看，亟待解決好“領軍人員缺乏、中層隊伍老化、營銷一線不活”等突出問題。解決好人這一根本性問題，首先是要培育一支經營領域的領軍隊伍，按照政治堅強、本領高強、意志頑強要求，在指揮和決策平臺上培養一批愛石化、敢擔當、懂市場、精業務的領軍隊伍。其次是培育一支敢打硬拼的營銷人才隊伍。以滿足業務發展需要為原則，以賦能為標志，定期選拔青年骨干。將這些青年骨干放到市場第一線去歷練、考驗，造就一批懂業務、能敬業的營銷人員。

七是聚焦市場整治。市場經濟是過剩經濟，資源供給嚴重過剩，必然會導致市場競爭的無序化。成品油市場競爭亂象由來已久。要進一步強化同政府部門的配合，推動公安、稅務、安監、工商等監管部門，聯手打好市場整治攻堅戰。近兩年來市場整治實踐的啟示是，如果不能夠形成市場整治的長效機制，市場亂象不僅會死灰復燃，而且市場整頓成果也會付之東流。為此，要強化自律。打鐵需要自身硬。省市公司要從講政治高度，嚴格自身的經營行為，確保各類經營活動符合各類法律法規要求，以誠信經營為本，努力使自身成為行業典范。要主動作為，發揮信息員作用，積極向各級政府部門匯報市場動態，特別是要發揮觸點多等優勢，收集社會加油站點非法經營行為，推動各級政府嚴厲打擊非法經營行為，特別是自流黑、不帶票等偷稅漏稅行為。要聯合媒體。媒體是監督的利器。省市公司要用好主流媒體，為媒體提供新聞線索，協助媒體深入調查了解，曝光社會加油站違法違規經營行為，形成強大的輿論震懾力量，以此扭轉市場經營秩序。