2019年普通人“暴富”的機會藏在哪里

1.做事主義：為做事的人服務

跨年演講進行到第四年，我們越來越想清楚了跨年演講是為誰服務的：為做事的人服務。

做事的人和不做事的人，有啥區(qū)別？做事的人無所謂悲觀還是樂觀，我們只關心如何把事做好。不做事的人經常討論一些抽象的問題：情感和理智哪個重要？理想和現(xiàn)實怎么能平衡？遠方和茍且怎么選擇？著眼未來和回到初心哪個更重要？你就說這些問題，難不難？燒腦不燒腦？想不想死？

舉一個例子。我們公司的脫不花，創(chuàng)業(yè)4年的同時，結了婚，還生了兩個孩子。所以，經常有人問她：“作為一個女性創(chuàng)業(yè)者，怎么平衡事業(yè)和家庭？”這個問題的潛臺詞就是：你一個女性創(chuàng)業(yè)者要創(chuàng)業(yè)、顧家、養(yǎng)娃，根本搞不定。但是，對于做事的人來說，對于脫不花來說，這個問題從來不會抽象地擺在她面前。擺在她面前的問題永遠是：下午5點，孩子發(fā)燒，是接著開公司例會，還是趕緊回家？那肯定是趕緊回家啊。晚上8點正在家里吃飯，是陪家人吃完晚飯，還是回公司處理一個急事？對于創(chuàng)業(yè)者來說這還用選嗎？肯定回公司啊。如果她覺得最近陪孩子時間少了，那就專門抽出一天來陪孩子唄。

你看，真實的世界里，并不存在抽象的兩難選擇。每時每刻，我們做事的人面對的就是一張時間表，就是這張時間表上具體的時間安排而已。做事的人和搞評論的人，完全在兩個世界。有些事情在做事的人面前，完全不難。

2.小趨勢主義：做好準備等待屬于你的窗口

過去幾十年，我們這一代人的行動策略是什么？隨大流啊。寧可被說成是豬，也一定要擠在風口。即使看到千軍萬馬，也一定要走上那座獨木橋。感謝2018年，讓我們有機會反思：我們還能抓住某個大趨勢、隨大流，然后從此躺著分享里面的紅利嗎？2018年我們知道，“躺贏”的時代再也不在了。

整整100天前，我們發(fā)布了今年跨年演講的主題：小趨勢。什么是小趨勢呢？第一，它小，所以很難察覺。第二，它不發(fā)生在我熟悉的領域里，它是通過一系列的連鎖反應才滾動到我面前。舉個例子，這兩年餐飲業(yè)突然出現(xiàn)很多明星公司，能拿到大資本的投資，餐館也開始上市了。你有沒有想過，為什么餐飲業(yè)原來沒有資本投資、上不了市？投資人李豐告訴我一個我從來沒想過的因素。餐飲公司能上市，是因為可以通過開分店、做外賣迅速擴大規(guī)模，增強盈利能力。為啥能擴大規(guī)模呢？因為資本愿意加入這局游戲;那為什么資本突然間愿意上牌桌了呢？因為餐飲業(yè)現(xiàn)在賬目清楚、擺脫現(xiàn)金交易了。那為什么賬目能清楚了呢？因為移動支付。

從后往前看一切順理成章，但是如果回到這些事情發(fā)生的現(xiàn)場，我們真的能預測接下來會發(fā)生什么事嗎？如果你覺得，現(xiàn)在這局游戲不是你的游戲，沒關系，別打盹，上一個窗口雖然關閉了，沒準屬于你的窗口，正在打開。想借小趨勢的人，沒有一勞永逸的想法。他只是隨時在做準備，把自己感知能力磨得銳利無比，隨時等待捕捉那個小趨勢的信號傳來。凡我趕不上的，我就做好準備，到未來等它。

3.非共識主義：把忽略的東西呈現(xiàn)出來

聽到“非共識”這個詞，挺陌生，今年是梁寧把這個詞帶到了我面前。這是她對什么是創(chuàng)新的一個解釋。但是你不要以為非共識就是跟這個世界抬杠，抬杠誰不會，見什么罵什么，看什么都不順眼，什么都想否定。那不叫“非共識”，那叫“反共識”。那怎么會是創(chuàng)新呢？

我們這一代人提起創(chuàng)新總覺得特別高大上，但是實際情況真的是這樣嗎？就在我自己這短短幾年的創(chuàng)業(yè)歷史上，其實就感受過好幾個這樣的時刻。幾年之后，我知道了兩件事：第一，一個創(chuàng)新的想法，在它冒頭的那一刻，連親爹親媽都覺得它是個怪物;第二，如果它后來不被社會接受，它就真的是個怪物。這兩個邏輯結合起來理解，才是梁寧說的“非共識”。非共識從來不反對什么，它只是把被忽略的東西呈現(xiàn)出來而已。

現(xiàn)在上海和深圳出現(xiàn)了一種“一人食餐廳”。你去那里吃飯，進門點餐用手機，出門結賬用手機，你坐在一個三面封閉的小格子里，上菜的時候，有人打開活動隔板，迅速把菜推到你面前，你連服務員都看不見。2018年天貓“雙十一”顯示，迷你微波爐銷量增長980%，迷你洗衣機銷量增長630%，一人吃的火鍋銷量增長210% ……這背后都是同一類非共識：一個人也想好好生活。所以，很多人看到創(chuàng)新者都會問：你干的是什么事，你瘋了嗎？創(chuàng)新者心里其實在說：你瞎了嗎？

4.信用主義：用信用推動信用

這個世界在很多場景下，完全呈現(xiàn)為一個“人推動人”的世界。我稱它為“信用飛輪”。舉個例子：順豐速運，很多人都用過。2018年它做了一件事，花了1個億為員工定制耐克工作服。很多人感慨“順豐對員工真好啊”，你可能還會聯(lián)想起另外一件事：兩年前，一位順豐小哥挨打，順豐老板王衛(wèi)為他出頭。

有人會說這是順豐企業(yè)文化建設搞得好，也有人說這是順豐的公關形象搞得好，還有人說這是王衛(wèi)這個老板仗義。但事實上，不這么簡單。一家快遞公司的核心是什么？我們都有過收發(fā)快遞的經驗，當一個快遞小哥站在我們面前，讓我們看到的那個瞬間，我們就能判斷他靠譜不靠譜。如果我是順豐的老板王衛(wèi)，我最好的方法就是：我只要用行動，真的讓我的同事，讓快遞小哥覺得在這個公司工作有尊嚴、有體面和有安全，這飛輪就已經推動起來了。什么時候推動？就是當他們站到用戶面前的時候，他們會讓用戶也感受到尊嚴、體面和安全感。

拿得到來說，我們今天有2600萬用戶。但是我不敢恬著臉說，我擁有2600萬用戶。其中很大一部分，一年都未必用一次這個App。我只看一個數(shù)據(jù)：就拿今年來說，有240萬人把得到App里的內容轉發(fā)給了他的朋友。這240萬人，就是用他們的信用，推動了我們的信用。這就是我剛才講的，信用飛輪人推人。所以，我沒有流量焦慮，只有能力焦慮。我們從第一天開始，就是這么算賬的。這么算賬可能會讓市場、讓同行瞧不起，因為數(shù)字太小。但是我們只有這么算賬，才能讓我們始終處于信用飛輪當中。

羅振宇跨年演講《時間的朋友》（精簡版）

（編輯/張金余）