設計思維：數字化轉型成功的秘訣

Clint Boulton Charles

隨著越來越多的企業通過設計理念來提供用戶友好的產品和服務，設計思維成為數字化轉型的關鍵所在。

什么是設計思維？

設計思維正成為數字化轉型成功的主要因素。但是，設計思維到底是什么，引領潮頭的首席信息官們該怎樣利用其能力來提升業務價值？

Gartner稱，設計思維從業人員通過觀察和分析用戶行為來洞悉他們的需求和想法。理想情況下，他們可以利用這些信息創建數字產品和服務，幫助他們獲得并留住客戶。

首席信息官將設計思維作為其IT和產品開發戰略的關鍵部分，使得這種創新理念在企業中的影響越來越大。

設計思維與以人為本的設計

設計思維與以人為本的設計密切相關，以至于這些術語經常可以互換使用。而專家們對這兩種理念的差異程度，以及在實踐中是否存在差異都有不同的看法。

一些專家，例如Gartner分析師Marcus Blosch，認為以人為本的設計是一個總稱，其中涵蓋了設計思維。如果以人為本的設計理念是把人置于所設計的數字解決方案和服務的中心，那么設計思維則包括用于構建這些解決方案的最佳實踐。

Blosch告訴CIO.com：“這是為了找出人們的行為、動機和需求，并提出相應的解決方案和服務。”以人為本的設計包括社交網絡分析或者敘事分析等實踐。Blosch說：“工具箱涵蓋的范圍非常廣泛而且多種多樣。”

在這一點上，埃森哲Fjord設計咨詢公司的總經理Shelley Evenson表示贊同。Evenson認為，以人為本的設計屬于設計思維。她說：“但它們其實是一回事。”兩者都利用人類學、社會學和心理學的各個方面來滿足消費者的需求。

設計思維方法

設計思維是對傳統方法的背離，在傳統方法中，設計是自上而下的。Hitachi Vantara的業務設計策略師John Morley曾在AppDynamics、Symantec和EMC從事過設計思維的工作，他說，在這種情形下，管理層促進了數字化產品的創建，將其推向市場，并解釋了它們怎樣解決問題。

另一方面，設計思維是一種自下而上的方法，企業各個層面的員工都會影響并促進產品的開發。Morley說，最底層員工向管理層反饋信息是很常見的，因為他們更接近客戶。而我們在心態上應該看重結果。

Morley說：“一家企業思想上必須開放，并圍繞想法建立反饋回路。人們不必關注自己在企業結構圖中的角色，而應該關注自己的技能怎樣支持實現所期望的結果。”

Morley說，有效的設計思維有一個訣竅：如果它沒有融入到企業文化中，就會失敗。他補充說：“企業的視角應該以客戶為中心。”

設計思維原則

也許你聽過“從客戶開始，然后向后工作”這句話。這就是設計思維的源泉。雖然這看起來像是常識，但企業長期以來一直采取了“建好自然就會有人來”的策略。

在有設計思維之前，用戶友好是事后諸葛。IT部門會制定規范，然后花幾個月的時間開發技術解決方案。Evenson說，但在消費時代，員工和消費者使用自己喜歡的設備和應用程序，用戶友好是必須的，而不是額外的，這給IT部門設計解決方案帶來了很大的壓力，他們必須時刻考慮用戶的需求。

Evenson在加入Fjord之前曾在臉書和微軟從事過設計工作，他認為，設計思維代表了人們“流動性期望”在文化上的轉變，強調了對技術解決方案期望的流動性。想想10年前蘋果推出iPhone和隨后的應用程序商店引發的革命吧，人們總是期待著他們最喜愛的品牌能提供更出色的移動應用程序。從那時起，很多快速服務連鎖店在其移動應用程序中增加了訂購和支付功能。這些舉措是由流動性期望推動的。

但是，隨著技術越來越多地融入到業務矩陣中，即使是傳統企業也認為用戶體驗是員工和客戶解決方案的關鍵因素。Evenson工作的很大一部分涉及與首席信息官和其他業務領導討論怎樣構建類似于Amazon.com和Airbnb的軟件和服務，以及消費者認為是針對他們個人設計的其他服務。Evenson說：“一家企業的服務不可能不考慮可用性和可取性，而且還必須把人放在首位，不能只偏重技術，也不能只滿足需求。”

向設計思維的轉變通常包括放棄傳統的小隔間，而轉向開放、協作的工作空間，在這里，產品經理、設計師和軟件工程師坐在一起，討論新的解決方案。在這樣的環境中，首席信息官們很容易融入到工作中，明確地知道誰應該向他們報告。

設計思維最佳實踐

設計思維需要文化變革。LUMA設計院教人們怎樣進行以人為本的設計，該研究院的聯合創始人兼首席執行官Chris Pacione評論說，對于很多通過數字化計劃實現業務轉型的企業來說，設計思維逐漸成為企業戰略議程的一部分。Pacione說，設計思維有助于促進創新，因為企業經常“更新”自己以跟上變革的步伐。

Pacione的設計思維方法將產品設計和系統工程與人類學和人種學方法結合起來。Pacione說，設計思維可以幫助企業避免那些阻礙項目成功的常見問題。這包括：

● 界定問題：出于善意的部門常常急于解決問題，而沒有解決產生問題的根源。他們沒有界定困擾自己企業的問題范圍。Pacione建議企業通過研究新方法來“質疑問題”，準確地界定問題，并確保各部門意見一致。他說：“最先抓住先機的部門才有成功的機會。”

● 同理心：項目失敗的另一個重要原因是缺乏對要服務的相關方的理解和同理心。獲取同理心并非易事，因為最終用戶并不具有蜂群思維。此外，企業必須為安裝、維修或者維護解決方案的人員設計好解決方案。這就是背景調查和其他人種學和參與式設計技術的用武之地。

● 迭代：企業治理是線性思維，會抑制創新，而創新需要迭代的方法。Pacione說，企業必須考慮到宏大的想法或者創新想法可能的各種失敗。這需要基于相關方反饋的草圖、故事板和原型開發解決方案。“真正有影響的創新解決方案是大量創新以及持續不斷地假定測試和改進的結果。在當今這個時代，產品盡快面市不是最重要的。迭代速度最快并且做得很好的企業才會成功。”

● 項目失敗點：確定失效的地方并進行修復。這是迭代的優勢之一;從最不可行的產品開始到完全成熟的商業解決方案，設計人員和工程師可以在滾動的基礎上修復缺陷，糾正用戶設計的怪癖。

● 協作：面臨顛覆式創新威脅的部門必須提出好的想法，并與其他部門和客戶進行協作以實現這些想法。他們還必須幫助傳授更具視覺想象力和創造性的工作方式。

Pacione說，“推動設計思維進入企業的動力往往來自尋求改善客戶體驗的企業。這種推動力存在于外部，因為它會很快地影響底層和高層。”

但首席信息官也會面臨壓力，要求他們采用設計思維，以確保能夠招聘到所需的人才。Evenson說，千禧一代的員工已經占到了員工總數的一半以上，他們不會認同他們認為擁有“數字暗黑時代”技術和實踐的用人單位。

企業避免“數字暗黑時代”的一種方法是創建一種“設計文化”，包括雇傭更多的設計人員，設計原型以開發新的解決方案。Evenson說：“無論是在提供服務，還是在保持企業發展和繁榮方面，他們都看到了流動性期望的壓力。”

設計思維陷阱

技術不會成為采用設計思維的絆腳石。Evenson說，實際上，企業會因為過于依賴需要嚴格文檔和測試的實踐舉措而自食其果，這會讓構建任何迭代變得困難。

Evenson說：“大多數人都希望有確定的需求”，他們錯誤地認為這能讓他們知道結果會是什么。

需求帶來了安全的假象，而大多數企業缺乏肌肉記憶（muscle memory），也缺乏采用和適應深入迭代開發所需的技能和能力。Evenson說：“大部分企業缺乏的是想象力和創造力，即以不同方式做事的能力。這讓創新變得富有挑戰性。”

還有一種隱隱浮現的挑戰，是以設計所謂的“倫理人工智能”形式出現的，也就是創建基本上沒有偏見的人工智能代理，以防止它們不加選擇地增加結果和體驗。例如，紐約市在應用人工智能來解決犯罪和其他社會問題時，努力消除種族、性別和階級方面的偏見。

Evenson說：“我們應進一步理解同理心，理解人與系統的結合。在設計中考慮倫理和責任是很重要的。”

Clint Boulton是CIO.com的資深作家，主要報道IT領導、首席信息官角色和數字化轉型。