論預付費系統項目整體管理

殷艷梅

【摘要】一個項目的順利進行離不開項目負責人對項目全局的整體把控。本文是我以本項目為例，總結的與項目整的體管理相關的經驗：制定項目整體管理計劃是項目順利進行的基礎;項目變更做到規范可控;項目成本、項目進度、項目質量是項目的三大核心，做到三大核心的統一項目才能成功。目前系統已開發完成試點成功并全線推廣，運行狀態良好，故障率低，用戶的滿意度較高。

【關鍵詞】項目整體管理計劃 三大核心 變更

0引言

2013年2月，我作為項目負責人參加了某電力系統科技公司承接的某國電力公司預付費系統建設項目，主要負責系統的組織規劃，實施開發與項目管理工作。該系統客戶需求功能比較復雜，對系統的可用性，可靠性，安全性和可維護性都提出了比較高的要求。我們采用統一軟件開發過程方法進行軟件開發，逐期完成項目建設并在全國進行推廣，可以說該項目規模和應用基礎都是比較龐大的。

預付費系統建設項目的主要功能是基于某國電力公司現有的EBS、NMS等信息系統實現支撐預付費智能電表在某國的推廣應用。實現多渠道預付繳費，余額查詢、電量采集、電費計算、余額預警、電表遠程控制、異常用電監控、應急服務等功能。我們通過業務收集和需求分析，將系統分為多渠道繳費、賬務管理、客戶信息管理、電量電費計算、電表數據召測、系統報表、綜合查詢等模塊。該項目應用了J2EE架構，客戶/服務器模式與瀏覽器/服務器模式并存，在架構上選用了主流的SSH架構，Struts用于開發用戶界面，Spring用于封裝業務邏輯，Hibernet用于實現對數據訪問控制。數據庫采用ORACLE 10G。開發語言使用Java開發平臺用Myeclipse8.6，客戶端和服務端接口程序采用axis2插件開發。在系統開發過程中，我們采用分期建設、研發與試點同步的開發方案。我們采用統一軟件開發過程方法進行軟件開發和項目管理，整個項目研發過程持續了一年多的時間。項目組人員配置方面進行了分組，包括項目管理組，產品組，設計組，研發組，QA組，技術支持組，實施組共計32人。各小組通力合作完成項目的需求分析，概要設計，詳細設計，編碼測試，試點上線，全線推廣，技術支持，故障排除等一系列系統研發過程。

總結項目研發過程的相關經驗，我認為一個項目的成功重中之重是對項目全局的有效規劃和整體把控。本文以該項目為例，通過對項目進行中的經驗進行總結提取精華，認為：合理制定項目整體管理計劃是項目順利進行的基礎和項目成功的重要保障;項目變更做到規范可控是規避項目風險的重要手段;項目成本、項目進度、項目質量是項目的三大核心，做到三大核心的統一。

1制定項目整體管理計劃是項目順利進行的基礎

項目整體管理計劃是項目能夠高效有序進行的依據和指南，好的項目整體管理計劃可以保障項目順利試點及最終上線運行。在該項目中，我們制定了的項目總體管理計劃主要有：項目組工作計劃，該項目的工作說明，實施方案以及對資源的有效利用;項目范圍計劃，主要管理項目的邊界，作為將來項目開展工作的基線，判斷項目建設的完成情況;項目組人員計劃，主要說明項目組的工作人員以及各自的職責，以及項目組成員的流人流出情況;項目組成本計劃，記錄項目的各項開支，費用審批流程等;項目需求變更計劃，記錄需求變更及審批實現進度的整個過程。另外項目組還制訂了項目進度計劃，項目培訓計劃，項目支持和考評計劃，項目文件管理計劃等。舉例說明：項目文件管理計劃規定了項目文件的命名規范，項目人員的文件操作權限，項目文件內容的統一格式要求，項目文件的存放路徑以及版本控制規范等，項目組成員嚴格按照項目文件管理計劃整理和應用項目的相關文件。這樣才能保障項目研發過程有章可循，有條不紊地進行。

2項目變更做到規范可控是規避項目風險的重要手段

2.1規范項目變更流程

在項目研發過程中經常會遇到項目變更的情況，比如客戶需求經常發生變化會導致產品需求變更;產品邏輯流程發生調整等。在項目研發的過程中，我們明確了項目變更的規范，對項目變更制訂了一套嚴格的流程。對于未入庫正在研發階段的功能，進行變更時，需要由各小組負責人討論，在影響范圍可控的情況下予以變更，變更后的需求視同新需求，研發完成后作基線入庫處理。而作為基線入庫的需求，需要進行修改時，必須由項目負責人提交變更請求，經項目管理控制委員會審批通過后，確認變更無誤方可實施變更，使其恢復到受控狀態。比如用戶方發現已經入庫的產品需求存在缺陷，要對某項功能進行修改，那么必須在項目管理系統中記錄一個需求變更請求，項目負責人認為合理再提交變更請求，項目管理委員會審批通過后才能進入到變更環節。所有需求變更的過程均形成書面文件提交到svn，記錄需求變更的發起人，審批人，執行人以及相應的時間節點。項目管理控制委員會由用戶代表，軟件質量控制人員，配置控制人員和包括項目負責人在內的幾個固定成員組成。另外研發相應模塊的負責人作為變動成員加入到項目管理控制委員會，確保項目管理委員會對變更的細節有一個明確的認知。

2.2控制項目變更風險

項目管理控制委員會批準的項目變更情況，我們會組織項目組成員對項目變更風險進行量化分析，首先通過以往項目經驗，對變更前和變更后的需求在工期，人力和成本等方面做一個量化對比，定量分析項目變更所產生的工期方面的影響，人力資源和成本方面的消耗。將能夠預估的質量成本變化體現到質量成本s型曲線。再通過掙值分析方法，對成本績效進行分析確認變更對成本、進度造成的影響是否在可控范圍內。如果成本績效偏離計劃較嚴重，我們會組織趕工或者采取調整成本資源配置等措施，確保項目按計劃順利完成。通過有效控制項目變更風險也保證了項目沒有因為變更的原因產生質量、進度、成本偏離等重大問題。

3做到項目成本、項目進度、項目質量三大核心的統一項目才能成功

3.1根據項目成本績效分析控制項目成本和項目進度

在項目研發階段，我們組織會議根據wbs分解結構將每一項工作包落實到項目成員個人負責。形成了項目工作責任矩陣。并把工作時間表分發到項目成員個人，要求項目組工作人員有計劃地完成本職工作。每周五下班前，工作人員要做一周工作總結報告，把本周已完成的工作和下周的工作計劃體現在報告中，報告嚴格按照百分比量化執行。同時匯報在工作進行中的問題及對項目的意見建議。我們根據項目組成員的一周工作總結報告匯總項目的總體進度，自動更新相關量化圖表，通過跟蹤項目進度可以實現進度量化控制。但是，因為項目組成員在進行周報匯報時還是存在一定的主觀性，所以這樣得出的進度績效還是不夠準確的。

為此，我們同時使用了掙值方法進行項目績效分析。比如，在一期項目進行到60天時，我組織人員對各項成本進行了統計。得出目前完成活動的預算即掙值ev=113萬，截至目前實際的活動花費ac=110萬，按照活動預算目前應該的花費pv=115萬，可以得出進度偏差sv=113-115=-2，成本偏差cv=113-110=3萬。可以得出目前進度落后，成本節約。發現問題后，我們立即組織項目組會議調整了進度計劃，并決定安排適當趕工，保證進度。我們還通過圖表形式把項目實際完成曲線和項目進度計劃曲線進行直觀的對比，得知現階段進度的完成情況是否理想。在每個里程碑結束時我們還會組織小組會議，對本階段的工作進行認真確認和階段性總結，決定下一階段是否應該調整進度計劃、成本計劃和采取保證工期的措施。

3.2項目的質量是衡量一個項目成功與否的重要標準

在該項目研發過程中，要求各小組及成員要善于溝通，互通有無，有嚴謹的工作流程和工作記錄，確保項目按部就班。項目組應用CMM3質量保證體系作為項目質量保證的基礎。為了保障項目質量，我采取的措施是將工作細化分解結構明確到人，在項目實施全過程進行質量跟蹤，要求每個階段對模塊質量進行審查，形成基線，確保發現問題及時，避免上一個階段的問題未及時發現而給項目造成計劃外的風險，影響項目質量更有甚者影響到項目正常試點，全線推廣和交付。

4結束語

綜上所述，預付費系統于2014年1月底通過試點并正式上線，項目成本和完成時間基本與預期相符，不存在超支和進度拖延等問題。系統上線運行后也經受住了復雜用戶環境，跨地區跨平臺等各類問題的考驗，用戶對項目的質量滿意度較高。制定項目整體管理計劃是項目順利進行的基礎;項目變更做到規范可控保證了項目過程的順利進行;項目成本、項目進度、項目質量是項目的三大核心，做到三大核心的統一項目才能成功。在今后的系統研發過程中，我會精益求精，希望有更加成熟的經驗與同人分享。