新型基層管理模式的創新與實踐

胡斌

【摘要】通過采取安全管理網格化，生產運行信息化，質量提升表單化，基礎管理標準化，黨建工作課題化的措施，逐步創建并豐富一個基層管理區的現代化管理模式，全面提升各項工作效率，降低生產成本，探索實踐適應自身的發展道路。

【關鍵詞】五化管理;降本;提效

一、實施背景

隨著油公司體制機制改革的深入，基層管理區員工不斷減少，工作量增加，管理難度越來越大：

一是安全管理的壓力增加：管理幅度增大，水鄉、長輸干線、油水氣井，安全環保方面的節點越來越多，如何有效管控安全生產是重點問題。

二是生產效率的提高需要新的方式：從過去多個基層隊到現在的一個采油管理區，面對的生產問題越來越多，提升隊伍效率是重要課題。

三是成本管控理難度進一步增加：生產成本進一步壓縮，挖潛增效，降本增效是基層管理區實現高效管理的關鍵。

二、主要內涵

基層管理新模式以安全為基石，以標準化為抓手，將信息技術應用及規范化表單作為關鍵，強調挖潛增效，通過五個方面的管理創新，實現油公司體制下基層管理區的管理升級。

三、主要做法

（一）推行安全管理“網格化”，實現每一片區域都有安全支撐

針對管理區地域廣，戰線長，井站多的生產特點，實施安全管理“網格化”，明確區域責任，落實快速響應。

1.實施班組分片駐管，提升安全生產保障能力。將不同區域班組按片區劃分，設置片區負責人，由生產骨干擔任，采取輪值駐守制，注重問題解決效率。確保安全生產24小時在控、受控、能控。

2.實行管網劃區監控，提升干線運行安全系數。將集油干線，根據地域劃分為不同站點進行管理，各司其職，建立“參數早知道”工作群，各片每4小時將重點參數匯報一次，保證長輸干線在每天6個時段的數據監控下安全運行。

3.實施設備掛牌承包，提升設備運行安全效率。將管理區各類抽油機、注水泵、外輸泵等大型設備維護保養責任劃分到班組，堅持“班組的責任班組扛，自己的設備自己管”，減少管理環節。

4.設置安全主體責任卡，提升員工安全意識。由主管安全的干部、專職HSE監督員與員工一起查找崗位安全隱患，明確八小時內的職責，區部、班組、崗位分別簽訂安全主體責任狀，確保安全責任落實到人。

（二）推行生產運行“信息化”，實現每一個環節都有員工負責

利用“互聯網+”的技術，是現代企業提升效率的必要手段，管理區通過信息手段，提高工作效率，實現每一個環節都有員工負責。

1.創建“骨干工作室”，提高運行效率。建立由干部、班長和技師組成的“骨干工作室”，實行工作線上匯報，問題線下解決，要求突發、重要事情必須電話告知，以此相互彌補，確保生產效率。

2.采取“四級管控”，提高油井管理效率。設置崗位員工為主的資料分析崗、中控員為主的功圖監測崗、技師為主的動態分析崗和技術專家為主的技術決策崗，保證油井動態逐級落實。

3.推行視頻早會，提高問題解決效率。通過搭建網絡平臺，建立7：10的視頻早會，讓全部站點“同一振幅跳動”，要求不僅安排當天工作，更要通報昨日問題解決動態，確保件件問題有著落。

4.開通管理區微信號，提高學習交流效率。以管理區微信訂閱號及區網站為平臺，挖掘、宣傳員工身邊的典型事跡，樹立學習標桿，營造正能量的工作氛圍。

（三）推行質量提升“表單化”，實現每一項任務都有數據證明

管理區從量化工作的角度考慮，以表單化的形式，將工作任務明確操作步驟和要求達到的效果，做到日常工作“雁過留痕”。

1.實行加藥“三聯單”，實現責任落地。每日加藥任務統一由專人負責派單，班組負責執行，技術干部負責監督，三級簽字、三級留存。

2.編制熱洗“指導書”，提升熱洗維護效果。編制出臺專用洗井指導書，落實油井熱洗過程管控，確保洗井中溫度、排量等每個細節都有標準，安排專人負責。

3.定制班組任務“派遣單”，提升班長管理能力。要求班組長將每人、每天的工作安排詳細記錄，并由執行人簽字，幫助班組長養成“先思考，后安排，再檢查”的管理習慣。

4.創建班組管理“積分表”，營造公平競爭氛圍。出臺“價值積分管理實施辦法”，將班組現場工作任務量化到每個崗位，讓員工不僅出工，還要出力，更能出效。

（四）推行基礎管理“標準化”，實現每一道流程都有標準規范

管理區推行基礎管理的標準化，用一把“量尺”規范每個流程、操作和現場。

1.實施班組標準化管理。推行“節點管控”，制作各類業務流程圖，確保重要工作、關鍵環節都有標準：建立中控室為龍頭的生產指揮平臺，制定生產問題匯報、處理標準化流程。

2.推行崗位標準化操作。堅持“上標準崗、干標準活”，編制《抽油機設備操作指南》和《設備保養維護手冊》，由技能大師組建培訓團隊，采取“定目標、定梯隊、定苗子、定導師、定教案”五定培訓模式，加強技能操作人員和專業技術干部的培訓。

3.打造生產現場標準化。在處、區等平臺，圍繞現場管理、設備管理開展勞動競賽，打造標準化設備、標準化站庫和標準化井場;每月進行崗位檢查，注重每月解決一類現場問題，提高三標水平。

（五）推行黨建工作“課題化”，實現每一份投入都有效益保障

從項目運作的角度，提出“課題化”管理的思路。發揮黨員骨干的引領作用，帶領員工群眾戰寒創效。

1.算著干，沒有效益的事一件不做;實施項目的效益測算，為正則推進落實，沒有則暫停實施，例如通過投入產出比較，將拉油點的中頻電加熱改造為井口加熱爐保溫，關停了多臺中頻電加熱設備。

2.帶著干，每一名員工都要參與;實行黨員帶群眾的模式，要求一個帶一個，一個教一個。在有的專項治理項目中，由主要干部牽頭組建治理團隊，制定并落實降本措施，堅定員工降本增效的信心。

3.盯著干，每一項任務都要落實：各黨小組分管的課題不僅需要指導，全程監督也必不可少，管理區將基層黨支部的支委成員分別安排到各黨小組中，督促協助黨小組日常活動的開展。

4.比著干，看誰的項目干得最好;為鼓勵小組間比學趕超，開展“優秀攻關課題”、“先進黨小組長”相關評比，并與黨員評先推優掛鉤，激勵各小組積極行動，創新創效。