未讀這個樣本為何如此獨特？

楊帆

內容和技術，國有和民營，未讀對于自身定位的探索也經歷了漫長的摸索。

未讀對于行業的特殊性，既在于它試圖跨出內容產業的姿態，也在于公司自身的建構。未讀品牌的母體——聯合天際（北京）文化傳媒有限公司在創立之初就是一家混合所有制企業，在2018年完成首輪融資之后，今天的未讀到底是誰？它還是不是一家圖書公司？能否繼續用“民營書企”的描述去定義它？它成立、融資的模式又能否為行業帶來啟發？帶著這些問題，我們采訪了未讀創始人兼CEO韓志。

《出版人》：未讀是一家“不止會做書”的企業，這一點在過去五年中已經得到了反復的論證，那么對于未讀而言，“做書”這件事究竟意味著什么？在未來，未讀會否有脫離圖書產品的那一天？

韓志：我們一直說自己不希望成為一家純粹的圖書公司，但事實上這五年的時間里，我們就是一家圖書公司。因為從財務上來看，未讀的主營業務都是圖書，我們的目標是把品牌打響，讓它的口碑和知名度更高，而品牌是需要有所依靠的。我們要給品牌加上一些和產品、意象關聯的要素，讓大家更好地理解它，否則“未讀”兩個字如何解讀其實是很難的。我們得通過一本一本有特點的、與眾不同的產品不斷地去豐富它、去定義它。

我們會用注冊資金的一半去砸“天書”《塞拉菲尼抄本》，后來又在科普市場上投入了大量的資源，這些決定的出發點就在于，我們希望這個品牌有各種各樣的產品，不同產品有各種各樣的特點。《塞拉菲尼抄本》是神秘、未知，科普是探索的精神、跨界的欲望……正是這些產品豐富了品牌的含義。這樣一步一步走過來，我們最初的框架也就一步一步清晰了。我們會知道自己已經擁有的品牌基礎、產品基礎是什么，可以在這個基礎上再去做什么事情，并逐漸向最開始設定的戰略目標靠近，完成從傳統內容行業到互聯網行業的轉型、跨界。

當然這并不是說未讀的轉型是變成一家純粹的互聯網公司。這兩個行業中間未來還是會有很大交集，我希望未讀在這個交集之中，而不是腳踏兩條船來回搖擺。我想先把這個交集的界限摸索出來，未讀先進去，相信后面也會有人跟著進來，不管是從互聯網那端還是從傳統行業這邊，這樣一來，兩個行業疊合的面積也會越來越大，我們可以把這個面積理解成一個新的市場。

《出版人》：出版的要素和互聯網的要素，何者才是未讀立足的根本？

韓志：這也是我在反復思考的一個問題。我現在傾向于認為，未讀的根還是在圖書，或者說在內容。

互聯網的運營理念中經常會出現“all in”這個詞，就是當看準一個產品、一個項目時，就要傾公司所有的力量去死磕，用盡一切辦法把它做到極致。我覺得與其說它是一種模式，倒不如說它是整個互聯網創業的一種心態。因為互聯網行業里最大的變數是時間和競爭對手的變化，可能在短短的一個月內，競品就會出現，所以必須爭分奪秒搶上線的進度，然后拼運營拼維護拼流量拼所有的東西，最后存活下來一兩個，這是這個行業天然的競爭屬性導致的。

出版行業就遠沒有這么殘酷。這個行業最大的特點在于內容的想象力是無窮的，而且它在上游階段是沒法被任何一個人、一個組織所壟斷的。一家出版機構可以大而全，可以在全球市場擁有一定份額和占有率，但在大眾圖書市場，這個份額和占有率絕對不會是壓倒性的，這就天然為很多小而美的內容產出方留下了很大的市場空間和想象力。

另一個方面，市場對于內容的需求帶有極強的不確定性，這就決定了內容產業永遠會存在供需關系的微妙的化學反應。作為內容生產方而言，你并不能確保你做的每一個產品都能變成超級暢銷書、都能變成經典。作為受眾更是如此，絕大多數的讀者和受眾也不知道自己的需求是什么，每個人的需求是被動的、模糊的。這是一個很奇怪的市場，它離你日常的吃穿住行、物質生活有一點距離，正是因為這個距離的存在，你會發現這是一個想象力無窮的行業，加上在上游沒有辦法做到完全的壟斷，所以它必然是一個百花齊放、百家爭鳴的狀態。在這種狀態下，就決定了你做出的產品會為市場和用戶帶來更多樣性的選擇。

《出版人》：所以您認為立足于內容，能讓未讀的發展之路走得更加穩健？

韓志：是的。互聯網行業存活率很低，某一個領域的很多產品，最終能存活下來的可能只有一到兩款，就像千軍萬馬過獨木橋。但內容行業恰好相反，大有大的活法，小有小的活法，大家都能找到自己的生存之路。

再從公司的經營角度來講，互聯網行業絕大多數企業都是依靠融資、依靠人力，做技術性的投入，在產品上線的初期也沒有辦法形成現金回籠的收入。但在我們這個行業，很多時候我們就像農民，種瓜得瓜種豆得豆，只要我們勤奮，不管怎么樣，都會有現金回籠。我們的地里有莊稼，口袋里有現金，在這種情況下，我們的心態就不會太慌張。這些是未來我們面對互聯網行業，我們要去跨界時可以利用到的優勢——最起碼我們有存續生命的能力，有了這種能力，也就有了更多試錯的可能，就不用再去走那道所謂的獨木橋。

所以我認為，互聯網對于我們而言只是工具。不要幻想在內容行業里締造一個劃時代的互聯網產品，去改變現在的世界、改變所有人的生活。我們的本職不是搞研發，而是做內容。我們要做的事情其實就是把互聯網工具用好，找到最適合我們的功能、技術，包括運營模式，用來服務于內容的流通，滿足用戶的體驗，做到這些就夠了。實際上做到這些的時候，你就已經處于兩個行業的交叉處了。

《出版人》：聯合天際在2018年底完成了創業后的首輪融資。目前在我們行業，像聯合天際去年這樣的融資過程還是比較少見的。

韓志：過去國有出版集團收購民營公司的案例比較多。我們這次是以一個民營公司的主體進行融資，股東中兼有國有資本和市場資本。我傾向于認為這種架構會更加健康，它可能會在未來變成我們這個行業里面體制融合的一種創新模板。如果在這種模板下未讀能夠發展得越來越好，肯定會有越來越多的國有出版機構和民營資本嘗試這樣的組合，把各自的資源、優勢裝到一塊來，用商業化的運營去做出符合社會效益和經濟效益的好產品。

《出版人》：這種模式的優勢體現在哪里？

韓志：前些年有大量的國有出版企業與民營出版人或工作室合作，但不少最后都不歡而散，我覺得還是跟合作機制有關。如果你只是在社內搞工作室、項目制的分配模式，它是沒有辦法真正進入商業化層面的。有些合作乍一看是國有絕對控股，好像國有資本的風險是降到最低了，但它有一個問題，就是沒有真正激發起民營出版人的熱情，沒有給創業者足夠的驅動力。這種模式只能滿足創業者資本套現的需求，但這種激勵是有限的、短期的，從做事業的角度，需要的無疑是長期的激勵，是創業者想把這家公司、這個品牌做到多大，這種心態是需要機制、架構來驅動的。

所以我認為更好的選擇是國民雙方在一開始就采取各自出資的狀態，以公司化的方式來操作。公司的運營者是一個職業經理人的角色，而不是一個單純的策劃性人才，這樣公司才有可能健康地發展下去。