地市級媒體融合的探索與思考

近兩年來，濱州傳媒集團結合媒體發展的形勢，結合地市級媒體的特點及濱州當地市情，在媒體融合方面做了一些探索。

一、濱州傳媒集團從媒體相加到相融的十年探索歷程

作為總量龐大、引領當地輿論導向、傳播地方黨委政府聲音的地市級媒體， 盡管早在十年前就做了一些媒體整合的嘗試， 但從整體的政策上，中央并沒有明確而具體的指導。從牡丹江傳媒的嘗試， 到成都傳媒集團和紅河傳媒的鎩羽，以及最近遼寧地市級傳媒的五種融合方式， 地市級媒體融合的嘗試從來就沒有停止過。

濱州傳媒集團是繼牡丹江傳媒、成都傳媒、紅河傳媒、 佛山傳媒后的全國第五家地方全媒體集團，成立于 2008年，將濱州當地的《濱州日報》、濱州電視臺、濱州人民廣播電臺、《魯北晚報》等主流媒體融合到一起， 并且率先改制為國有文化企業，從體制機制上為以后的媒體融合掃清了障礙。

運行到2018年，已經是第十個年頭。十年前的整合， 濱州傳媒集團集紙質媒體和視聽媒體以及網絡媒體、移動端媒體為一身，在國內是為數不多的全媒體傳媒集團。 在當時移動互聯網尚未崛起， 傳統媒體影響力如日中天的形勢下，受制于觀念理念、局部利益，各媒體沒有實現從相加到相融， 造成許多弊端和藩籬。 在生存壓力和經濟指標考核下，各媒體多部門重復創收加大了內耗；在以媒體為單位的發展模式下，硬件資源和新媒體資源重復投資，低檔次重復建設，影響到傳媒集團的整體發展。

從2017年開始，響應中央的號召，濱州傳媒集團深化融合改革，把濱州電視臺和魯北晚報社及濱州傳媒網、戶外傳媒及所屬新媒體進行深度跨媒體融合，成立集報臺網微端屏六大發布渠道，融電視臺和晚報社 280 多名久經歷練的采編、經營、制作、技術精英為一體的融媒體中心。從發展戰略、觀念理念、組織架構、盈利模式等方面實施創新，開始了從相加到相融的媒體融合改革，以轉變方式，增強活力，調動積極性，重塑主流媒體的影響力。

新成立的融媒體中心，不再是原先紙媒、電視、新媒體的物理捏合，而是人員合一、機構合一，在組織架構上實現了一體化發展，在新聞業務上實現了一次采集、多元生成，報臺網微端屏多渠道發布的“中央廚房”模式。 在盈利模式上，確立了鞏固原有的廣告經營，開拓新的文化產業的可持續盈利模式。為全面深度融合確立了框架，打好了基礎。 具體來講做了以下四個方面的探索：

（一）初步確立了分合有度的采編經營指揮體系

2017年，融媒體中心成立五大板塊，在確保原有的媒體平臺能夠發揮各自優勢保證媒體特性的前提下，將各報臺的相近功能部門全部合并。2018年，在2017年融合的基礎上，根據發展態勢和運行中出現的問題，又作了調整。以人性化、科學化、集約化為指導思想，以板塊為管理單元，圍繞板塊配置資源，實現責任到人，集約化管理，進一步打通策采編制播發等業務環節，推動報臺網微端屏等平臺互通共融。 將業務相近、關聯度強的部室配屬相應板塊，設立綜合保障、時政新聞、民生新聞、黨建服務、政務服務、文化產業、新媒體、技術支持等板塊，以板塊作為責任單元，配置人力資源和媒體資源。各板塊以融媒體中心管理層成員為責任人，統籌調度板塊內部制度建設、平臺建設、內容采編、經營創收、人員管理、業務考核等各項事務。各內容經營板塊或全局性工作成立協調委員會，定期研究工作中出現的問題，強化各部室、各平臺之間的業務聯系，為以后媒體間的深度融合以及新聞產品策采編制播發奠定了基礎，也為融媒體“中央廚房”的運作在組織架構上得以初步實現。

（二）實現了機構人員的“你中有我， 合而為一”，為媒體融合在平臺發布運營和組織架構上鋪平了道路

融媒體成立之初，首先變原來的媒體機構為媒體平臺，濱州電視臺、《魯北晚報》、濱州傳媒網、濱州戶外傳媒只保留呼號，不再保留建制和下屬部室，形成“報臺網微端屏”六大發布平臺原先的部室和人員全部按照新的運行機制進行重組。 以人性化管理、網格化布局、公益性宣傳、產業化經營、行業化分工為指導思想。 以“中央廚房”為運作平臺和理念，由全媒體向融媒體推進。原先各媒體282 名員工重組為綜合保障、編輯策劃、新聞服務、政務服務、文化產業等板塊 40個部室，實現了新聞采編和經營的分離，并創設文化產業部室，大力發展會展、培訓、演藝等核心層文化產業。從組織架構上確立了各部室和全體人員都是融媒體的部室和人員，不管是晚報人員還是電視臺人員，都可以利用報臺網微端屏六大發布平臺來發布新聞，組織運營和經營。 文圖、視頻、網絡端、移動端傳播從理論上要求所有人員打破媒體界限， 向全媒體運營人才精英人才轉化。

（三）實行采編經營分開，確立新聞生產和新聞服務的主體和獨立地位，確保方向不偏離

濱州傳媒集團作為具有喉舌功能和產業經營的主流媒體集群，黨委政府的喉舌功能和社會的守望職能，是黨委和政府賦予我們的政治使命，也是傳媒集團最大的傳播力、引導力、公信力、影響力以及權威性的來源。 在深度融合的進程中， 媒體的這項基礎性功能必須加強必須做好做優。 濱州傳媒集團這兩年的融合中，專門設置了非經營性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是讓專業的人做專業的事，把最基礎最根本的新聞內容產品做好做優。

（四）在鞏固傳統的廣告經營模式基礎上，積極探索涵養新的盈利模式

從盈利模式來看， 傳統的以媒體機構為單位，靠單一廣告經營為支撐，單一媒體發布為終端的發展模式、盈利模式， 受制于傳統媒體影響力的日益衰退而難以為繼，立足用戶和客戶，以政務服務、工商服務、社會服務等精準細分服務為出發點，以多媒體矩陣整合營銷，以會展、演藝、教育培訓、影視制作等文化產業以及電子商務等新興行業為增長極的新型發展模式正在更多的媒體嘗試中成為轉型融合的著力點。

濱州傳媒集團融媒體中心成立以來， 確立了以政務服務為著力點，文化產業為增長點，電子商務、智慧城市服務為潛在發展點的盈利模式轉型之路，以確保媒體融合的成功。首先成立了六大政務服務部室，依托報臺網微端屏六大發布平臺，按照通用的分工模式，把有關社會經濟運行的市政府所有部委局辦全部納入六大政務服務部室的服務對象， 實行對口服務，貼身服務，精準服務，確保無縫隙覆蓋；其次成立了教育培訓、節慶會展、專題片制作、文體活動、藝術品交易、書畫創作等文化產業部室以及電商公司，大力發展會展、培訓、演藝、文化地產等核心層文化產業。

二、地市級媒體融合要從體現黨對意識形態的領導這一高度加強頂層設計，確保在融合的過程中，黨的領導和黨的意志貫徹不變形不走樣

（一）要收緊輿論出口，在地市級這一地域形成壟斷，這樣才能強化黨委政府傳播渠道的強勢

如今，在地市一級，已經形成了黨報集團和廣電集團兩大主流傳播陣地， 在如今的態勢之下，報紙和廣電的經營不斷下滑，延續幾十年的報紙廣電兩種業態分營的局面是否還應該延續下去，而且隨著技術的進步，在視頻成為傳播的最高級形態面前，如何順應科技的發展和受眾注意力的變遷，整合報紙和廣電兩種傳播業態，勁往一處使，力往一起用，形成傳播強勢和輿論傳播高地，搶占有利位置和聲勢，顯得尤為重要。

從濱州傳媒集團的實踐來看，十年的整合，實現了媒體的相加，但這種相加并沒有“一加一大于二”，反而造成了重復建設、小而全等發展弊病，整合的優勢沒有體現出來，一起發聲、疊加發聲的強勢沒有發揮出來。 在一定情況下，制約了集團的影響力和政治地位。

因此，在實現晚報和廣電融合的基礎上，應該汲取經驗，強化管理，進一步實現對黨報和電臺的融合，實現發聲的統一有力、人力資源的統籌兼顧、傳播平臺的大而強。 這需要更高層次在各種資源的整合上，做強頂層設計，實現一個出口發聲。

（二）從黨委政府的角度，要加強對自媒體的管理

按照中央的要求，首先確保時政新聞和其他新聞發布的資格準入，確保主流媒體的信息渠道來源的壟斷。對擅自發布、無證采集傳播新聞的自媒體要敢于亮劍。要對主流媒體、自媒體和網絡媒體統一標準，站在同一起跑線，而不是彼寬此嚴。其次， 要嚴格主流媒體新聞宣傳和經營創收的嚴格分離，從政策和資金上支持兩分開，防止主流輿論被金主綁架現象，確保輿論姓“黨”不姓“錢”。

新聞宣傳和經營創收兩分開，是中央一直強調的從業準則， 也是確保輿論黨性原則不走樣的基礎。近年來，傳統媒體尤其是地方媒體，在新媒體沖擊和經濟下行走勢沖擊下，辦報辦臺的經濟基礎逐漸削弱，人心日趨渙散，專業主義日漸解構，沖擊到黨的新聞傳播力量和力度。

因此從整體架構上，借媒體融合的形勢，實施改革，貫徹落實這一原則，摒棄從業者的趨利傾向，確保新聞傳播的專業優勢，應該是媒體融合中必須堅持的原則之一。

在濱州傳媒集團融媒體實踐中，我們旗幟鮮明提出了新聞宣傳和經營創收兩分開的原則，從組織架構和個人收入上，確保新聞從業者的主體主流地位。

在融合實踐中，我們專門設置了非經營性部室，配置了一半的人力資源，從薪酬分配上杜絕后顧之憂，就是要他們心無旁騖專心致志把我們的內容產品做好做優。

（三）在融合中，黨組織與工作運行機構要相互統一，避免兩張皮

媒體融合，是強化黨的聲音，而不是削弱黨的領導。從組織架構上確保這兩項使命不被弱化，是主流媒體融合中必須堅持的原則。媒體融合打破了原有傳統媒體的組織架構和生產流程， 原來的黨組織架構應該隨著新的組織架構的重構而重建，要按著新的形式設立各級黨組織，確保黨的領導在組織上不被削弱。有這樣業務組織和黨的組織的同構，業務領導和黨的領導的統一，能夠發揮黨員的積極帶頭作用和黨的政治引領作用，讓政治先進性和業務專業性統一在同一組織架構中，讓黨的工作和建設有了依托，也讓業務的落實有了黨員和黨組織的確保落實。 只有如此，黨的建設和業務建設才能相得益彰，實現有機統一相互促進，黨的領導才能憑借組織的力量得以貫徹落實。

三、地市級媒體融合的核心和難點是傳統媒體與傳統媒體之間的融合

（一）官本位思想嚴重

傳統媒體機構一建立，就是按照政府機關的架構而組建的，幾十年的發展和新陳代謝，積累下很多的機關病， 并不符合事業單位和企業組織的自身性質。 盡管一些先進的地市經過多年的媒體事業化管理企業化運行， 已經建立起符合媒體自身性質的人力資源機制和媒體運作架構， 但大部分的地市還是沿襲著以往的運行機制和用人機制。機關化的管理造成了“能上不能下，能進不能出”的用人格局。給下一步的媒體深度融合帶來了人事安排的困局。在融媒體中心的融合實踐中，安排原有的各級干部成為謀篇布局的首要問題和改革的維穩前提。

（二）重建組織架構是一個很大的挑戰

媒體融合，觀念理念的統一，組織架構的重建，采編流程的再造，盈利模式的變革，都是繞不過去的坎。而最最重要的是組織架構的重建。搭個什么樣的架子，決定著努力方向。在融合的過程中，尤其是傳統媒體的相互融合，不同的媒體業態、媒體架構，經過多少年的運作，形成了符合媒體形態的運作規律， 塑造了各自不同的單位文化，也固化了很多人的組織和流程角色。十年幾十年的熏陶和流水線運作， 也讓很多人的專業職能符合原先媒介形態的要求，稍有變化，各種水土不服或能力欠缺暴露無遺。

（三）融合過程中的利益受損者形成的阻力如何破解

一方面，組織架構的重組，采編經營兩分開等融媒措施，勢必會造成一部分人既得利益和潛在利益的受損。比如原來的新聞業務人員原來允許做經營，就有自己固定的客戶和政策允許的廣告提成，一旦劃為新聞內容生產者，不允許再從事經營，一些潛在利益就會消失。不理解，有怨氣，甚至會成為融合過程中的消極因素。

另一方面，一些能力不足的人在優化組合中容易被閑置，有下崗之虞。這些消極乃至不安定因素如何破解，影響融合進程的順利與否以及勝敗。

在濱州傳媒集團融媒體實踐中，一是從收入上，融媒體中心所有員工， 執行集團總部同等人員的工資和績效標準。 除去部分經費自理部室，由中心保障基本工資，讓大家無后顧之憂，全力投入到采、編、制、經營及保障工作中去。 提高經營創收的提成百分點，鼓勵經營創收一線的部分人員靠創新先富起來。 二是在組織架構和人員配置上，盡量考慮尊重現實，讓每一個人都能找到適合自己的位置。 現有的中層競聘落選后，其工資標準仍按原級別執行，不讓一個人下崗。三是實行雙向選擇。部室中層正職靠本事憑能力競聘產生，庸者下，能者上，與分管領導、部室副職和員工雙向選擇組合產生，不搞“拉郎配”，盡最大可能給部室尤其是部室正職最大的施政空間。

近兩年的融合實踐中，傳媒集團融媒體中心沒有讓一個人下崗，也沒有讓一個中層降職，相反全體員工的薪酬標準還有不同程度的提高，部分善于經營者 2017年年底還拿到了相對較高的總體收入。近兩年的融合， 三百人的團隊，在新的組織架構中迸發出蓬勃發展的活力。

四、地市級媒體融合需要堅守的方向和注意的問題

（一）必須堅持互聯網思維，以中央廚房的模式和移動優先的策略，推動傳統媒體融合整合基礎上的互聯網化思路

傳統媒體的互聯網化是媒體融合的路徑和選擇。在這個過程中，我們必須堅持互聯網思維，在堅持政治性原則不動搖前提下，做好內容產品，打造好平臺和渠道，注重用戶體驗，擴大流量和影響力。還有就是以中央廚房的理念和模式整合現有的發布平臺和發布渠道，從理念和硬件建設上落實“一次采集，多元生產，多渠道多平臺傳播”。 通過新媒體，擴散傳統媒體的內容優勢，轉移傳統媒體的品牌資源、人才資源和社會資源。

（二）重視技術導向

媒體融合的核心是人的融合，而硬件和技術的導引，是人融合提升的前提。要以技術為先導，提升內容制作水平，平臺渠道發布能力。要進一步從硬件建設和技術進步，來促進思想和業務的變革創新。

（三）克服官本位思想

不管是事業單位企業化管理還是完全企業化運作也好，媒體都不再是機關。媒體單位要建立起現代企業的運作機制，借鑒科層制管理模式，但也要建立企業的激勵機制和用人機制，破除官本位思想， 形成干事創業你追我趕的創業氛圍。

（四）再造以文化產業為突破點的盈利新模式

媒體作為相對成熟的文化產業，政治屬性不變的前提下，產業屬性也是內在的要求，融合的目標不是讓政府包養，而是在產業的發展中找到自我發展的造血機制。在這個過程中盈利模式的轉變和升級換代， 是媒體融合是否成功的價值體現。改變目前以傳統的廣告經營為著力點的盈利模式，打造以文化產業為主的可持續發展的盈利運作模式，也是媒體融合能否成功的試金石。

濱州傳媒集團融媒體中心成立以來，確立了以政務服務為著力點，文化產業為增長點，電子商務、智慧城市服務為潛在發展點的盈利模式轉型之路，以確保媒體融合的成功。 成立了六大政務服務部室，做好政務服務；其次成立了教育培訓、節慶會展、專題片制作、文體活動、藝術品交易、書畫創作等文化產業部室以及電商公司，大力發展會展、培訓、演藝、文化地產等核心層文化產業。還打算借力互聯網優勢打造端口，介入大數據、智慧城市、電子商務、社群經濟等互聯網經濟。為單一的廣告盈利模式向以傳統廣告經營、現代文化產業等并駕齊驅的盈利模式轉變。 要適時發展傳媒創意產業園、文化地產、傳媒小鎮，以鄉村振興、文化產業、養老產業發展為契機，打造文化產業園區和傳媒小鎮。以市級媒體的政府資源優勢，發展上述產業，實現迅速轉型。

總而言之，地市級媒體作為承上啟下重要的宣傳工具和社會治理工具，面大量廣，不同的經濟發展水平，不同的文化底蘊，不同的管理運作模式造就了千差萬別的局面。在融合的過程中，如何按照中央的總體部署， 結合自己的實際，一步步探索摸索，找尋出屬于自己的一條獨特融合道路，至關重要。