四大治理路徑提升集團化辦學質量

陳愛玉 張述林

集團化辦學模式下的學校治理是集團相關各方基于共同目標，在價值追求過程中，構建責、權、利的規(guī)則和制度遵從，其核心是制度管人、依法治理，形成一套教育集團運行和發(fā)展的法治機制與秩序。集團化辦學模式下的學校治理是一個多角色互動、聯(lián)動和律動的平衡。

現(xiàn)階段，集團化辦學模式下學校發(fā)展面臨兩方面的困境。一是缺少成熟的外部治理的機制體制保障，二是集團化辦學自身缺少學校治理的經驗。因此，應該構建責、權、利相互制約與激勵的機制體制，激發(fā)學校內生動能，提升向心力、優(yōu)化執(zhí)行力、內化生長力、強化公信力，從而促進集團化辦學模式下學校教育教學質量的整體提升。

1.變價值輸出為價值融匯，提升學校治理向心力

還是原來的一群教師，還是原來的那個校區(qū)，還是原來的那批學生，集團化辦學怎樣讓他們發(fā)生轉變？這是集團化辦學模式下學校治理需要思考的首要問題。

以構建制度統(tǒng)一價值，變價值輸出為價值融匯，提升學校治理向心力。集團化辦學不能將龍頭校經驗全盤復制到成員校，教育集團內部不同學校之間在辦學層次、師資水平、制度文化等方面都存在明顯差異。龍頭校全盤復制的治理思路在龍頭校足夠龐大、成員校足夠弱小的情況下基本可以，但對于成員校具有一定規(guī)模的教育集團，全盤復制會造成學校治理“水土不服”。

學校文化心理的形成與轉變是一個過程，從原來的觀念、習慣、風格轉變到新的理念、學校文化和辦學風格，更需要磨合。通過制定集團章程、集團發(fā)展規(guī)劃、集團行動綱要，集團內各學?；ハ鄬W習、溝通與內化，觀念、價值在交鋒與妥協(xié)中逐步統(tǒng)一。統(tǒng)一辦學理念、統(tǒng)一學校標識、統(tǒng)一質量管理、統(tǒng)一教師發(fā)展、統(tǒng)一學生培養(yǎng)的目的是構建“價值共同體-命運共同體”?！白鲇袑哟螣o淘汰教育”是北京市第一七一中學在多年教育實踐中凝練出來的教育理念，在北京一七一中學教育集團成立后，集團教育理念演變?yōu)椤白鲇袑哟螣o淘汰的‘三優(yōu)教育，讓每一個學生都有人生出彩的機會”。在此演化過程中，集團各成員校、全體教職員工都參與學習、討論和建言。教育理念的演化過程是一次觀念統(tǒng)一的過程、價值認同的過程、人心匯聚的過程，也是學校治理向心力提升的過程。

2.變科層結構為分布結構，優(yōu)化學校治理執(zhí)行力

集團化辦學模式下學校治理結構呈現(xiàn)出分布式特點，其中，學校治理的核心組織是教育集團理事會、校務會、校區(qū)和級部。教育集團理事會負責制定教育集團章程，授權理事長（校長或書記）行使學校治理權。校務會是教育集團理事會常設機構，并代表其管理日常工作，理事長（校長或書記）是校務會主持人，負責制定集團規(guī)劃、行動綱領、集團規(guī)章、年度計劃。教代會審議并通過校務會制定的各項重要制度，家校委員會協(xié)助并監(jiān)督校務會工作。校區(qū)、級部是集團化辦學模式下學校治理結構中最關鍵的基礎組織，一般由校務會成員直接擔任負責人，把集團理事會、校務會指令直接落實到校區(qū)和級部，減少治理中信息傳遞的損耗和不相關信息的干擾，從而增強學校治理的執(zhí)行力。

北京一七一中學教育集團的學校治理主要采用校區(qū)執(zhí)行校長負責制和行政干部擔任級部長制，所以執(zhí)行校長往往就是級部長，校長的思想和意志直接通過級部長一級傳達給一線教師和學生，以治理結構的扁平化優(yōu)化組織執(zhí)行力，進而提升學校治理能力。比如，針對選考走班的教師管理，是一個既需要系統(tǒng)從學校整體治理思考又需要結合具體情況分析的關鍵性問題。這種分布式治理結構為問題的解決提供了非常有力的支撐：執(zhí)行校長（兼任級部長）在具體執(zhí)行選考走班管理中，摸清存在的困難，明確教師面臨的挑戰(zhàn)，提出教師治理的舉措。這種以校區(qū)為“戰(zhàn)區(qū)”，以級部為“軍團”的治理結構，做到把問題發(fā)現(xiàn)在發(fā)生前，把問題解決在發(fā)生地，把經驗輻射到全集團，把策略移植到同類事，極大地提高了治理執(zhí)行力。

3.變甄別評價為激勵評價，內化學校治理生長力

教育集團中各學校辦學起點、師資條件、生源狀況、評價傳統(tǒng)等不同，需要尊重客觀差異，避免傳統(tǒng)的甄別性評價，倡導與自身發(fā)展比較，推行激勵性評價，給成員校營造和諧的氛圍，激勵其參照龍頭校查找差距、借鑒做法、參與競爭、自覺發(fā)展。常見的策略有：適度傾斜，在同一績效項目評價上，指標和標準針對薄弱成員校做適度調整;計劃單列，專門設置特定學校的特定方面的特定項目，如薄弱學校學困生轉化率獎勵;著眼團隊，不論是兒童還是成人，都需要團隊歸屬感，激勵性評價更要關注團隊效應，所以，集團化辦學模式下學校治理要強化以團隊評價促進個人發(fā)展;適度施壓，正面激勵和負面反饋相結合。

4.變關門辦學為開放辦學，強化學校治理公信力

集團化的辦學模式，由于管理層級、部門疊加增多，校址離散增大，師資規(guī)模增長，生源范圍增容，一方面需要機構扁平化，另一方面需要開放辦學，增強學校治理公信力。

例如，隨著教育改革的升級與深化，學校提供的課程逐漸不能滿足學生的多元需求與發(fā)展，向社會購買課程、資源、服務已成為趨勢。在大學先修課程、拔尖創(chuàng)新人才、自主選修課程和學科聯(lián)賽課程等課程或項目建設中，我們借鑒“獨資、合資、外資”模式，構建“獨立、合作、購買”開發(fā)方式，由學校購買社會資源，讓社會力量有條件進入學校治理，把精品課程提供給有需求的學生。

開放辦學，一方面讓社會承擔更多的教育責任，增進對教育的理解，為教育發(fā)展付出更多智慧，從外部治理角度給學校輸入新鮮動能;另一方面豐富學校教育供給主體、方式和渠道，為學校教育提供學習、反思和改進的空間，提升學校內部治理能力，更多專注自身教育供給的品質化、特色化，滿足人民對優(yōu)質教育的需求。