淺析全面預算管理在施工企業管理中的應用

田硯池

摘 要：近些年，我國施工企業投資建設快速發展，投資規模持續擴大，隨著2014年9月財政部發布了《關于推廣運用政府和社會資本合作模式有關問題的通知》（財金[2014]76號文），企業的外部市場的競爭日益激烈，目前的優勢已經不能滿足企業發展的需求。全面預算管理是企業戰略實現的重要環節，是提高企業管理水平，實現企業的經濟效益，提高企業的競爭優勢的重要手段。所以實施全面預算管理，可以將企業的資源進行合理配置，有效的預算管理可以節約成本費用，規避施工過程中存在的潛在風險，改善企業的經營狀況，增強企業的核心競爭力，從而擴大企業的市場占有率。全面預算管理是一項復雜的管理體系，如何將其科學合理的運用在施工企業當中，還需結合實際情況，在實踐中不斷的摸索、不斷創新，不斷的調整，探索出適合本企業的一套預算管理體系，才能發揮全面預算管理的約束作用，達到全面預算管理在施工企業中的作用。本文從施工企業特點著手分析施工企業全面預算管理的現狀及存在的問題，通過分析對施工企業全面預算管理的影響因素，結合實踐對施工企業全面預算管理解決對策進行一些淺顯的分析和探討。

關鍵詞：施工企業；全面預算管理；影響因素；對策分析

施工企業本身具有建設周期長，成本管控難度大，資金壓力強等特點，PPP模式推廣以后，對施工企業的管理模式影響很大，使施工企業在管理過程中又增加了融資及運營方面的管理難度。實施全面預算管理能夠加強企業的管理水平，對公司整體目標的實現起著舉足輕重的作用。但預算管理在實施過程中還存在很多的缺點和不足。本文將結合施工企業實際工作經驗，對全面預算管理提出一些優化策略和意見。

一、施工企業全面預算管理的特點

（1）建設周期長。施工企業的工程建設期一般都在2年以上，尤其是近幾年國家提倡的PPP模式，使施工企業的從最初的傳統模式向投資模式轉變，不但要考慮之前的建設期的情況，還要考慮以后運營期的情況。導致公司管理周期更長，管理的難度加大。

（2）資金壓力大。由于建設周期長，項目回款過程中各種不確定性因素增加。例如在PPP模式下工程回款基本靠項目公司成立時注冊資本金和融資回款，所以注資和融資的進度和結果對于施工企業的回款影響巨大，造成公司資金壓力增加。2018年由于國家政策的調整，金融機構對企業PPP模式的貸款的節奏的謹慎，導致部分施工企業的融資環境陷入困境，施工企業的未來發展將何去何從，還有待解決。

（3）管理模式粗獷。同其他行業相比，絕大部分的施工企業的管理模式還做不到精細化管理。尤其是對于項目成本的管理，許多企業采取產值*（1-毛利率）=成本的模式進行總體成本管控，會導致項目管理的短期行為。增加企業內部舞弊的危險，不利于企業項目成本管理的實現。

二、我國施工企業實施全面預算管理的現狀

（1）預算組織體系及預算管理制度不健全

沒有明確的預算組織架構及管理體系，一般只將預算設置在財務部門，由財務部門兼管，沒有明確的上級匯報機構，致使預算管理職責劃分不清，后續執行不嚴，沒有后續的監督和改進措施。制度不完善或雖然有制度，但是執行不利，導致全面預算監管能力薄弱。簽批流程不合理或僅流于形式，使公司的內控有缺陷，無法達到公司目標。

（2）工作人員業務能力較弱，無法達到預算“全面性”原則

在預算編制的過程中，由于現代化管理理念的深入，很多企業意識到預算需要全員參與。但由于各個施工企業工作人員業務能力良莠不齊，導致部分企業預算編制的片面性。具體體現如下：全面預算的內容一般包括業務預算和財務預算，業務預算一般包括公司所有可能引起公司財務狀況發生變化的所有經濟活動，不僅包括日常經營活動，還包括投融資活動。但部分施工企業未將某項經濟活動或某個領域的業務納入全面預算管理，導致預算管理內容缺失。財務預算包括資金預算，利潤預算和資產負債預算。但是由于有些施工企業的組織架構的復雜性，導致公司領導僅重視利潤預算，而輕視資金預算及資產負債預算。

（3）預算執行不利和控制不嚴

預算是否執行好，是否進行有效的控制，是公司目標實現的關鍵環節。目前許多企業在預算編制環節做了大量的工作，但預算執行和控制過程中沒有進行有效的分析和管控。例如有些企業預算編制只是照搬別的企業預算管理，預算管理僅停留在理論階段，沒有結合本企業的實際情況，使后期的預算執行不具備可操作性，難以做出分析和管控?；蛘哳A算分析不具有科學的分析體系，使預算分析不能為決策層提供有用的信息。

（4）預算目標的考核機制不健全

對于預算的考核只流于形式，獎懲不明。有些企業考核指標不明確，或雖有指標，但是指標制定不合理，指標不能同企業的績效相掛鉤。目前部分企業以利潤最大化為目標，可能會導致企業的短期行為。獎懲機制不協調，無法達到平衡。僅有懲罰機制或僅有激勵機制情況嚴重，無法調動員工的積極性。

三、影響建筑施工企業實行全面預算管理的因素分析

（1）外部環境因素

外部環境影響因素一般主要包括政治因素、經濟因素、行業因素和經營環境因素等。這些宏觀因素的調控及變動對企業的戰略方針影響重大。在預算實施的過程中起著指導的作用。影響企業預算管理的總體目標。例如PPP模式的推廣導致企業戰略方針的改變，企業為了增強市場占有率及可持續發展，將改變之前的傳統行業施工模式，全面轉戰PPP項目的布局及市場開發。從而導致企業經營模式的改變，使企業的經營模式由傳統的項目立項-施工合同-施工-收款-付款變成立項-投建合同-投資-施工合同-施工-融資-收款-付款，甚至導致會計核算模式的改變。從而直接影響全面預算管理的總體思路和實施。

（2）內部環境因素

內部環境一般主要包括企業內部資源和企業自身能力。企業的內部資源條件決定了企業如何利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。規范了企業的內部紀律和機構，影響企業管理目標的制定。企業自身能力包括生產能力、研發能力、營銷能力等。所以企業內部環境決定著預算管理是否能有效實施。如果內部環境良好，機構設置健全，制度全面完善，能夠為全面預算管理有效實施提供良好的基礎。全面預算管理的實施將更有效的進行。

（3）人員業務水平因素

在施工企業管理過程中，人起著主導作用，所有人員的整體素質及業務水平可以對預算的全面實施和管理過程造成影響，決定預算管理的成敗。由于全面預算管理要求全員參與，所以每個人員對預算的影響都很重要。例如項目管理的人員能力參差不齊，有些人員素質相對較低，導致在質量管理、安全管理、成本管理等過程中可能存在重大缺陷；管理人員的能力決定預算編制和實施的過程與結果。所以提高人員整體業務水平是施工企業實施全面預算管理提高管理水平，增強可持續發展的重要因素。

（4）信息技術發展因素

由于科學技術的突飛猛進，社會不斷進步，在進入大數據時代的今天，預算管理離不開信息技術的支持。在預算編制階段，信息技術的使用可以降低復雜的預算編制工作量，提高預算編制的效率及效果。在預算控制階段，信息技術的使用可以有效的將成本費用控制在預算范圍內，將之前的手工的事后控制轉變為事前控制預警，更有利于實現預算的全面控制。在預算分析階段，信息技術能夠更加有效的進行多維度的分析，達到預算管理效果。

四、改善建筑施工企業實行全面預算管理的對策

（1）建立健全預算管理體系及流程制度

建立預算管理組織機構，一般要設置預算決策機構，預算工作機構和預算執行機構。預算決策機構一般由預算管理管理委員會作為專門機構，一般由董事長、財務負責人、總經理和主要職能部門負責人組成。預算工作機構一般指的是預算管理委員會辦公室，為企業的內部常設機構，主要負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析及考評等工作。預算執行機構主要指企業的內部單位。對于預算管理的三個層次的組織機構要做到職責分工明確，責任落實到人，才能達到預算部門之間協調一致，達到預算協同統一的效果。制度層面根據企業的實際情況建立更加切實可行的流程制度，使預算在管理過程中有法可依，有章可循。由于制度是更宏觀和更通用的指導原則，而程序是更細化和微觀的制度細則，所以在企業制度的指導原則下建立每個流程的程序步驟，使制度細化到具體操作層面，并在后續的工作中不斷的修訂和改進，從而使復雜的問題簡單化，增強在實際的工作過程中的可操作性。例如預算編制程序：第一步，預算管理委員辦公室每年的10月15日開始啟動預算及下發預算編制模板、預算編制標準及預算編制相關制度流程；第二步，預算管理委員會在10月30日之前確定公司的戰略目標及組織架構；第三步，各個預算執行部門在11月15日之前按照預算編制標準提交預算初稿。第四步，11月30日之前由預算管理辦公室進行整體的編制及審核后提交預算管理委員會。第五步，預算管理委員會根據公司的整體戰略目標進行審核平衡，提出修改意見。第六步，每年的元旦之前按照預算審批流程完成預算的最終審定，并分解預算指標下達至預算執行部門。同時啟動預算信息系統的控制、調整及分析等工作。按照流程及程序進行逐步的工作，使企業在任何工程程序當中不會出現推諉扯皮的現象，按時按質的完成自己職責范圍內的工作。

（2）借助信息化管理使預算達到全面覆蓋

由于近年來信息系統程度提高，可以利用信息系統，將預算全覆蓋。在業務預算層面，縱向方面從預算編制，到預算控制預警，預算執行，預算報表分析等通過系統操作進行預算管理；橫向方面將集團各職能單位、工程項目，SPV公司，下屬分子公司都納入進來，同時在系統上進行審批，實現簽批流程及操作流程的系統化，從而通過預算的管理過程達到集團管理的目的。在財務預算層面，通過各個業務預算生產企業的利潤預算、資產負債預算及資金預算。尤其是PPP模式下對于資金壓力的增大更要求企業重視資金預算和資產負債預算的管理。利潤預算的實現是實現企業主要目標之一，通過編制資金預算達到事前進行資金的準備，事前預警及做好資金計劃的工作，使企業不打無準備之戰。資產負債預算通過應收賬款，應付賬款，壞賬準備等項目進行事前控制工作，尤其是上市公司還要測算好資產負債率的變化，使財務各項指標控制在目標范圍內，為將來投標，融資業務打下堅實的基礎。例如某園林公司就是利用NC預算系統及自行開發的工程系統、EPC系統、人力資源系統的對接及協同作用，達到整個公司的集團化管理。

（3）實行有效的預算執行及預警監督機制

如何達到預算的執行是企業能否實行預算管理的必要途徑。企業要結合自身的特點進行預算執行及管理。一般預算執行要做到事前預警，事中執行及事后監督。首先，對預算及其相關制度進行宣貫，使預算理念深入人心，做到人人懂預算，將預算融入企業的文化當中，發現問題及時預警，同時可將預算同公司內控結合起來，防患于未然；其次，做好人員培訓方面的工作，提高相關人員素質，提高經營管理理念及專業技術能力，培養業務人員的敏感性。再次，做好預算執行工作。將預算從多個維度進行對比分析，多方面了解數據的信息及內涵，例如通過分析管理費用中人力成本的實際數和預算數的絕對額對比，實際數及預算數產值比、實際數與預算數完成比、及當年與上一年的數據等多維度對比，就能分析出來人力成本形成差異的原因，使預算指標全方位的控制在計劃范圍內。最后，做好有效的監督。預算的監督雖然是事后事項，但是有效的監督是預算執行是否能夠達到預期目標的關鍵環節。例如，對預算調整的過程進行監督，可以審查出是否有不按流程進行預算調整的事件。通過預算控制過程的監督，可以查出是否有超預算控制的情況，及時制止預算過程中的舞弊現象，以達到預算執行過程的控制，完成預算管理目標。

（4）針對公司實際情況，建立嚴格的考核和激勵制度

建立嚴格的考核和激勵制度，能夠提升預算管理的效果，增強企業管理人員的積極性。企業的績效中考核指標的指定尤為重要。例如有些企業將預算進行層層分解，在員工可控的范圍內，做到人人有指標，將預算指標同個人指標保持高度的統一，同時將考核指標同激勵制度相掛鉤，每個人的指標實現了，部門的指標就能夠實現，從而公司的整體指標就達成了。這樣使公司的員工具有高度的責任心和使命感，將預算的實現作為全體員工共同的目標。使達到全面預算管理不流于形式，從而實現企業的整體目標。

四、結束語

從長遠來看，施工企業建立全面的預算管理制度和考核機制，對于調動員工的積極性，改善公司管理，增強市場競爭力起著至關重要的作用。但是全面預算管理在施工企業的實施過程中還存在許多的缺點和不足。所有企業要利用自身的特點，結合理論知識，打造適合自己的預算管理制度和考核標準。從而逐步完善企業管理，最終實現企業價值最大化。

參考文獻

[1]葉萬.建筑施工企業全面預算管理探討[J]財會研究，2017（5）：46.

[2]孟勛彪.火電企業基建期全面預算管理研究[J]中國總會計師，2018（7）：83.

[3]吳洪飛. 建筑企業全面預算管理存在的問題及對策[J]時代金融，2018（30）：114.