國內基金管理公司激勵機制的實踐與建議

肖冰

摘 要：與會計師、律師等職業類似，基金管理公司的核心人員也屬于以自身的知識、技能來為公司創造價值。但與會計師、律師事務所普遍推行合伙人制度不同的是：出于金融牌照的高門檻、以及防范金融風險的考慮，基金管理公司在1998年誕生之始，股東均為國有金融機構。由于激勵機制的缺失，這也同時導致了公募基金公司培養起來的人才紛紛外流，這不僅不利于基金公司的穩定發展，同時也客觀上對基金持有人的利益受到了影響。如何給基金公司的核心人員戴上“金手銬”，就成為行業自上到下關注的課題。同時，隨著公募基金市場競爭逐漸步入白熱化階段，人才也成為各家基金公司爭搶發力的戰場，為吸引更多人才加盟，推行股權激勵制度，也成為諸多新成立的新基金公司的“殺手锏”。本文擬對目前基金行業的激勵機制推行的制度環境、具體實踐進行簡要總結，并在文后提出相關建議。

關鍵詞：基金管理公司；激勵機制；實踐；建議

一、基金公司為何要推行股權激勵

（1）老一批基金公司應對人才流失的舉措：基金行業屬于典型的高智力、人才密集型服務行業，人力資本是其核心競爭力的重要因素。公司對資本金要求不高，基本沒有多少固定資產，與制造業主要靠流水線設備截然不同。包括公司高管、基金經理、研究骨干等核心人員的流動，對基金公司影響很大。近年來，國內基金行業人才頻繁更迭和流失的現象一直受到普遍關注。傳統基金的激勵方式為管理費，不僅方式落后，手段單一，而且短期的薪酬激勵與投資的長周期不匹配。因此，需要更加有效的激勵機制。人才激勵對于公司核心競爭力的提高和可持續發展具有重要意義。

（2）新基金公司吸引關鍵崗位人才的手段。目前國內公募基金公司已經超過百家，與老一批的基金公司相比，新基金公司的財力物力有限，在薪酬水平上不占優勢，但相對老基金公司股權存量變革難度較大而言，新基金公司在公司籌備時期，便可將核心人員的股權激勵一并考慮，所以紛紛被新基金公司所采用。

二、國內相關政策法規

（1）2012年11月，中國證監會正式發布了《證券投資基金管理公司子公司管理暫行規定》，允許基金從業人員可以自然人身份參股基金公司子公司。這意味著，基金股權激勵可先從基金子公司開始。

（2）2013年6月1日，新《證券投資基金法》正式施行。其中，第二十二條第二款規定：“公開募集基金的基金管理人可以實行專業人士持股計劃，建立長效激勵約束機制。這為自然人成為基金公司的股東提供了法律保障。此后，由專業人士發起設立并作為主要股東的基金公司逐漸增多，開展股權激勵和員工持股計劃的基金公司數量亦不斷增加。

（3）2014年3月，中國證券投資基金業協會發布《進一步完善基金管理公司治理相關問題的意見》，強調基金公司是以人力資本為主要資本形態的行業，資本金要求不高，因此其治理結構應該區別于一般企業的公司治理，平衡好人力資本與股東的關系，充分體現人力資本的價值，逐步探索員工持股等多元化的激勵約束方式。

（4）2018年10月22日，證監會主席劉士余在中國基金業20周年論壇上表示，鼓勵基金公司依法實施股權激勵和員工持股計劃，充分調動專業人才的積極性。

三、國內基金公司的實踐：事業部制與股權激勵

（1）事業部制：

事業部制是公募基金所做的重要探索。所謂“事業部制”，類似于承包制，事業部制將員工收入與管理規模、業績等掛鉤，在向公司支付相應的中后臺費用后，所有收入均歸事業部小團隊所有。2014年4月，中歐基金率先嘗試事業部制，基金行業的事業部制改革運行至今已經將近5年。此后，國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀、招商、創金合信、博時等十多家基金公司陸續開始部門事業部制改革，圍繞核心投研、銷售團隊組建獨立運作的事業部。

從具體做法來看，據《中國基金報》、《中國證券報》報載，中歐、前海開源等基金公司都先后成立了10個以上的事業部，不僅投資團隊按事業部制設立，渠道、銷售等團隊也成立了事業部。有不少基金公司還成立了絕對收益事業部、電商事業部、衍生品事業部。另一方面，大多數的的基金公司事業部只有幾個，主要以投資為主，分別以權益、固收投資等進行分類，在中后臺仍然是整個公司資源共享。

從規模來看，最早推行事業部制的中歐基金管理規模從2013年底的117億元增至2017年底的904.07億元，4年時間增長了近6倍。國泰基金管理規模也從2014年底的566億元增至2017年底的1006億元。此外，九泰基金、民生加銀基金、前海開源基金管理規模也在數年間實現了大幅度增長。可以說，較早完成事業部制改革的公司大部分實現了資產規模的增長，但部分公司規模的增長幅度也有限，而較晚成立事業部制的公司，其規模情況還有待繼續觀察。

從投資業績來看，分化比較明顯。國泰基金、中歐基金在這幾年的表現中頗為亮眼，尤其中歐基金有眾多明星基金經理加盟，在長期業績上表現出色。但是，也有一些公司近年業績不盡如人意。

（2）股權激勵：

股權激勵的做法，大致分為兩種：一是已經成立的公司一般采用老股東存量部分轉讓、增資擴股的方式，對核心人員進行激勵；二是新成立的基金公司則往往一步到位，許多新基金公司在成立之時就設定了股權激勵方案。

先說老基金公司的部分股權存量轉讓模式。對于已經成立的基金公司，在股權激勵放開之后，中歐、天弘、前海開源等基金公司在內部實現了員工持股。2014年4月25日，首單公募基金股權激勵方案由中歐基金推出，公告顯示，中歐基金大股東國都證券和北京百駿公司，分別將其持有的公司10%的股權，轉讓給股東以外的自然人竇玉明、劉建平、周蔚文、許欣和陸文俊，5位高管合計持有中歐基金20%的股份，實現了核心員工對公司的持股，進一步完善了公司的治理結構和長效激勵機制。事業部制和股權激勵在中歐基金同步推進，其效果在本文前面已經有闡述。

在深圳，前海開源基金的股權激勵也做的頗具特色。資料顯示，前海開源基金公司2012年12月27日獲得證監會批準，2013年1月23日注冊成立，2014年，前海開源公募基金管理規模為25.33億元。2015年5月，前海開源向核心人員推出增資擴股方案，新增注冊資本5000萬元全部由深圳市和合投信資產管理合伙企業出資，持股比例為25%。該合伙企業股東由前海開源基金公司擬任董事長王宏遠和總經理蔡穎等28人組成。由此，前海開源吸引了劉靜、丁駿、曲揚等基金經理，以及南方基金原首席策略分析師楊德龍，前摩根大通亞太區董事總經理、中國投資銀行主席龔方雄，華潤信托前副總裁田潔等這樣的業界大咖加盟。值得注意的是，4年期間，該公司離職的基金經理人數僅為3人，離職人數低于同業同期平均水平。截至2018年底，公司管理規模（剔除貨幣基金和理財債基）為223億，增長近10倍。

接下來，介紹新成立的基金公司的股權激勵模式。自2013年新《基金法》允許專業人士持有基金公司股權以來，由專業人士發起設立并作為主要股東的基金公司逐漸增多。一些基金公司在設立之初，就以合伙企業的形式設置了員工持股平臺。創金合信基金成立于2014年7月9日，注冊資本1.7億元，為第一創業證券的控股子公司，是第一家成立之初便實現員工持股的基金公司，深圳市金合信投資合伙企業（有限合伙）即持有30%的股份。核心員工大舉持股，與創金合信自成立之初倡導的合伙理念相關。公司官網資料顯示，創金合信基金倡導合伙文化，實施合伙制，員工基于第一創業證券創金資產團隊。另外，2018年12月24日晚間，第一創業發布公告稱，公司控股子公司創金合信基金管理有限公司變更股權獲證監會批復，6家合伙企業新晉為創金合信股東。第一創業未參與此次增資擴股，在創金合信注冊資本由原來的1.7億元增至2.33億元后，公司持股比例由70%變為51.0729%。

統計顯示，2018年以來獲批的新基金公司中，專業人士發起并作為第一大股東的公司占據了絕大多數，從獲批的11家基金公司類型來看，除了湘財基金、華融基金、西藏東財基金3家券商系基金公司和“私轉公”的朱雀基金，其余7家均為自然人持股的公司，包括蜂巢基金、中庚基金、惠升基金、明亞基金、同泰基金、淳厚基金、睿遠基金。

至此，已經實施或啟動實施核心人員股權激勵的老基金公司超過10家，較受關注的包括天弘、中歐、前海開源、創金合信、匯添富、九泰、長信、華泰保興、銀華等。加上直接由專業人士作為主要發起人和主要股東的泓德、鵬揚、匯安等新基金公司，高管及核心人員持有基金公司股份的案例正在持續增加，兩者的數量已經達到30例左右，在所有基金公司中占比逾20%。

四、總結及建議

（1）總的來說，股權激勵是近幾年基金公司對人才流失問題的應對手段，也是公募基金部分“私募化”的表現。通過股權激勵，向核心人員讓渡部分股權，不僅有利于優化公司的治理結構，同時也有助于保持各個團隊、部門的穩定，形成基金持有人、基金公司核心人員、股東方“三贏”的局面。從近幾年的實施效果看，無論股權激勵，還是事業部制確實一定程度上提升了核心人才的積極性，帶來了規模和業績上的收獲，中歐基金等較早實施股權激勵的公司也實現了規模與業績的快速提升。

（2）在推行股權激勵制度的基金公司中，中小型基金公司或者新成立的基金公司成為推行的主力軍。究其原因，主要是中小型基金公司股權結構相對簡單，便于實施股權激勵制度，公司沒有管理規模和業務收入，股權定價相對簡單容易，入股成本相對較低；于新基金公司而言，股權激勵計劃是前期積累人才的重要手段，尤其是當公募基金已經成立超過百家，市場資源被瓜分殆盡，后成立的基金公司很難在常規領域對行業巨頭形成挑戰。

（3）總體而言，實施股權激勵的基金公司的業績喜憂參半，一些成立較晚的基金公司即便實施了股權激勵，但發展仍然相對艱難。業內人士也基本認同，不能將股權激勵當成萬能良藥。作為業內首個吃螃蟹的公司，中歐基金在創新的路上也遇到了一些問題。實行改革這幾年，先后有劉明月、曹劍飛 、刁羽 、曹明長等業內“大咖”的加盟，也有聶曙光、臘博、姚文輝、茍開紅、曹劍飛等明星基金經理的出走。所以，優秀基金公司的形成是綜合作用的結果，股權激勵也需要與公司其他稟賦和優勢形成協調效應。在股權激勵之外，公司文化、管理模式等因素對于吸引人才同樣重要。

國浩律師事務所鄒菁律師認為：成功的基金經理激勵制度的關鍵并不完全取決于是否采取一定的股權激勵，而是該公司整體的薪酬制度是否合理，是否注重基金的長期業績，是否一味強調資產管理規模，是否真正有利于基金持有人的長期利益。只要股東、董事會有比較明確的激勵人才意識，完全可以通過“持基計劃”或原有激勵機制的優化與員工分享收益，從而實現基金公司、基金經理和持有人三方共贏的局面。

（4）事業部制與股權激勵的利弊分析及建議。從目前實踐的效果看，事業部有可能造成基金公司資源的浪費，由于各部門之間獨立核算，資源難以共享，影響協作，而且事業部的形式在審批效率上不具備優勢，各個部門獨立運營，之間的競爭也較大。雖然新基金公司的效率或更快，但管理、運營等成本更大。事業部制還可能導致過度激勵、短期行為的問題。而股權激勵，則是公司在支付完各類成本（人員薪酬、辦公差旅、市場開發等）之后，利潤分配給公司股東。兩者比較，前者更容易引發短期行為，從而可能有害公司的長期利益。而后者則能更好的兼顧公司的長期利益發展，這對基金持有人也是更有利的制度安排。從這個角度說，實施股權激勵更勝一籌，應優先考慮。基金公司如果推行事業部制，應考慮建立有效的激勵約束機制，使得激勵與風險控制相匹配，例如形成薪酬遞延發放制度，避免短期激勵、過度激勵造成不良投資導向，損害公司形象與基金持有人利益。