EPC總承包項目全過程造價控制與管理探究

周樂

【摘要】目前我國在不斷發展國力，對于建設行業，迎來了一個發展的新起點。越來越多的工程項目如雨后春筍般建立。在工程項目逐漸增多的背后，對于工程項目造價要求也隨之上升。如何在工程項目中，進行科學合理規劃而對造價進行控制與管理，成為亟待解決的問題。EPC總承包模式在此背景下逐漸成型。筆者在下文對EPC總承包項目造價控制與管理進行探究。

【關鍵詞】EPC總承包;工程造價;控制與管理

EPC模式，是指在工程項目中，對整個工程從設計開始，一直到施工結束全部承包。在我國目前市場經濟環境下，如果承包商能夠將EPC總承包模式在工程中不斷進行完善，對工程造價進行控制與管理，不僅能夠降低成本，提高工程質量，還能為發包單位帶來方便與實惠。因此，EPC總承包項目全過程造價控制與管理具有重要研究意義。

1、EPC總承包項目造價控制與管理優勢分析

一般情況下，發包單位通過公開招標確定EPC總承包商單位。通過EPC總承包方式，發包單位可以將高風險施工流程轉接給總承包商。由總承包商對風險較大施工流程進行其自主分配。發包單位在施工階段，可以有效減少責任與風險。其次，對于發包單位來說，使用EPC總承包模式，能夠提高自身對項目的整體把控性。在此種施工模式下，總承包商需要負責對施工現場橫向部門進行協調溝通，從項目前期設計，到采購原材料，再到施工過程。不僅能夠有效減少經費的浪費，更能夠在統一規劃下進行總體調控，為工期打好提前量。那么相對于發包單位來說，會增加對項目整體把控程度，并有效減少在施工交叉過程中出現不必要的麻煩。與其他承包模式相比，EPC總承包模式是發包單位將施工權全權交給承包方，由承包方對施工過程中各個環節進行有效銜接。發包單位只需在關鍵銜接部門進行適時監控。最后，由總承包商開展EPC總承包模式下，與其他承包模式相比，可以大幅度降低發包單位施工成本。EPC總承包模式就是為了能夠對施工全過程進行嚴格造價控制與管理，以此能夠實現發包單位與總承包商互惠共贏。

2、EPC總承包項目造價全過程控制與管理的要點分析

2.1擇優選擇設計方案，限額設計以達到控制造價的目的。

工程設計是項目建設過程中一個重要環節，在很大程度上能預先決定工程項目在建設過程和使用時間上的經濟性。因此，對項目的工程設計方案進行研究評估，必須對不同設計方案進行經濟效果比較，并在工程設計的各個階段，對各種設計方案中的各項技術經濟指標進行全面的分析論證和綜合評估，從中選擇技術上先進可靠、經濟上合理有效的設計方案并編制投資估算。然后根據已確定的投資估算進行下一步的初步設計，限額設計從而達到控制造價的目標。

2.2完善招標文件，明確招標需求

根據相關規定，在設置投標條件時可淡化資質管理，實行能力認可，在設置條件時是回歸資質管理，由有相應資質的單位分別承擔設計、施工任務。發包單位可按下列方式之一設置投標條件：第一，具有工程總承包管理能力的企業，可以是設計、施工、開發商或者其他項目管理單位;第二，具有相應資質等級的設計、施工或項目管理單位獨立或者組成聯合體投標。目前市面上具有總承包業績的單位較少，除特殊項目外在招標時不宜將工程總承包業績作為投標條件，以此來吸引更多的優質投標人來參與投標。無論哪種方式，一般應至少明確以下招標需求：（1）明確建設規模：房屋建筑工程包括地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數、開間大小與比例、停車位數量或比例等;市政工程包括道路寬度、河道寬度、污水處理能力等。（2）細化建設標準：房屋建筑工程包括天、地、墻各種裝飾面材的材質種類、規格和品牌檔次;各種配套設備及家具類的主要參數、品牌檔次、配置數量;室外工程、園林綠化的標準;市政工程包括各種結構層、面層的構造方式、材質、厚度等。（3）劃分工作界限，明確總承包商單位與業主單位的分工內容與責任。（4）明確工期，是否采用BIM技術，項目實施過程中的計價模式和付款方式，工程獎懲約定等。（5）對投標單位的資質要求、人員配置要求及投標評分標準。

2.3優化設計，從源頭上控制造價。

在一項工程招投標過后，首要工作就是對工程進行優化設計。那么在設計過程中，EPC總承包項目能夠充分發揮優勢。將項目從設計圖紙開始，到設備租用，從勞動力租賃，到原材料采購，能夠充分進行指揮設計。發包單位對總承包商在設計、施工方面配備的專業人員做必要的核查，并在施工過程是加以監管。在EPC總承包模式下，對于項目設計來說，設計單位需從發包需求出發，緊抓項目本身，設計出專屬于施工項目的方案，以此減少不必要的消耗[3]，從源頭處將所有設計中的隱患完全遏制。

2.4做好采購階段的造價管理工作

從發包單位角度出發，筆者認為在EPC模式下，總承包公司要在采購階段，為發包單位著想，也要為自身著想。總承包公司需要對施工現場進行全盤了解。通過對施工現場進度，以及原材料平均價格水平進行考慮，以確保真正做到總承包公司與發包單位互利共贏。同時，在普遍施工上，橫向二級部門會出現矛盾與沖突。例如在采購結束后，施工方經常會與后勤部門產生矛盾，主要原因是因為在施工前，原材料不能及時運到施工現場而耽誤工期。因此，總承包商要嚴格協調橫向二級部門，做到整齊劃一，減少不必要的矛盾發生。最后，在采購過程中，總承包商要做到細節處理，將每一項原材料都實行入庫管理制度。確保每一項材料都做到有據可查，節省一切不必要的消耗。這樣才能真正做到采購階段的雙方互惠共贏。

2.5做好施工階段的工程造價工作

從發包單位角度，筆者認為。EPC總承包模式下，對于施工階段來說。總承包商需要發揮自身主體性，不但要對施工進行整體監督，更要做到對發包單位負責。在施工現場，總承包商要建立屬于自己的團隊，做到在施工過程中可以進行有效監督，實時堅守在施工現場[4]。并且要讓設計人員跟隨施工進度，在施工過程中如果發現不可抗力問題，要及時做到修改設計圖紙。其次，施工過程中由于總承包商與各二級分包商有可能會出現貪污腐敗現象，那么總承包商一定要挑選專業驗收隊伍。以高能力，高素質，高思想的先進人員為代表，在施工階段要為發包單位考慮，及時檢查施工進度是否符合施工設計。并在每天施工結束后，及時協調后勤部門，將原材料于第二天施工之前運輸到施工場地。最后，在專業團隊指揮遇到問題時，不能由一個人進行決定，而是要召集從設計人員到技術人員，從采購人員到驗收人員共同決定。以此解決施工邏輯問題，這樣才能真正體現EPC模式下對施工造價控制與管理。

結語：

EPC總承包模式，是對工程進行通盤考慮的一項系統。對于工程前期設計，采購原材料，直到施工現場管理都能起到良好銜接。因此，從發包單位角度出發，在目前EPC總承包模式下，還存在著許多問題。如原材料采購問題，施工現場問題。在這種情況下，需要總承包商從源頭遏制問題發生，將工程設計、材料采購、施工流程真正融入在EPC總承包模式中。以此讓全體發包單位能夠對施工質量放心，并做到互惠共贏，更利于造價控制有效進行。

參考文獻：

[1]方一清.EPC總承包項目造價控制與管理[J].江西建材，2014（5）：250-251.

[2]唐天.EPC工程總承包項目中采購成本控制方法[J].江西建材，2014（22）.