傳統(tǒng)設(shè)計院EPC工程總承包建設(shè)模式分析及建議

嚴石

【摘要】拓展新型業(yè)務(wù)模式、尋求更高的業(yè)務(wù)增長點已經(jīng)是傳統(tǒng)設(shè)計院在新時代激烈的行業(yè)競爭下必須要攻克的課題，設(shè)計院開展EPC總承包業(yè)務(wù)已是行業(yè)大勢所趨。本文通過分析EPC工程總承包建設(shè)模式，提出了傳統(tǒng)設(shè)計院作為項目總承包商采取EPC工程總承包建設(shè)模式建議。

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)設(shè)計院;EPC工程總承包建設(shè)模式;分析及建議

近年來，國家為大力推廣工程總承包模式的應(yīng)用，先后陸續(xù)出臺了一系列重要舉措，特別在2017年5月4日，住建部發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》國家標準，并于2018年1月1日起實施。國家對工程總承包的推行力度穩(wěn)中提升逐漸加大，工作指導(dǎo)也更加深入具體，顯示出了國家對于推進建筑業(yè)改革的意圖和決心?；诮ㄖI(yè)這一波轉(zhuǎn)型升級的風口，傳統(tǒng)設(shè)計院如何轉(zhuǎn)型開展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，如何使設(shè)計與總承包建設(shè)模式相融合，充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢，無疑是一個值得研究的課題。

1、設(shè)計院采取EPC工程總承包建設(shè)模式分析

1.1勞務(wù)材料全發(fā)包模式

其主要管理方式為設(shè)計院將項目勞務(wù)、材料雙包給各勞務(wù)及專業(yè)分包公司，鋼筋砼等主材統(tǒng)一采購，現(xiàn)場管理人員直接對勞務(wù)及專業(yè)分包公司進行管理。這種模式的優(yōu)點在于收入與支出明確：利潤為收入與勞務(wù)及專業(yè)分包公司支出的差額。缺點在于設(shè)計院在不具備施工、成本控制經(jīng)驗的情況下項目管控風險大，涉及勞務(wù)公司扯皮糾紛;對現(xiàn)場管理的要求及人員配置要求高，技術(shù)管理風險大。

1.2提取固定管理模式

其主要管理方式為設(shè)計院作為牽頭單位與施工單位組成聯(lián)合體共同參與EPC工程總承包建設(shè)，設(shè)計院負責設(shè)計及外部協(xié)調(diào);施工單位負責項目的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境及安全文明施工等施工管理工作。這種模式的優(yōu)點在于收益一定，但提取固定管理費是設(shè)計院收取利潤的唯一來源。轉(zhuǎn)移施工管理風險，由施工總包方承擔了施工過程風險。缺點在于設(shè)計院作為EPC總承包牽頭單位是項目建設(shè)第一責任人，項目管控風險并未能規(guī)避，收益與風險不對等。

1.3共管理共分利潤模式

其主要管理方式為設(shè)計院作為牽頭單位與施工單位組成聯(lián)合體共同參與EPC工程總承包建設(shè)，聯(lián)合體各單位組成聯(lián)合項目部，共同對項目的設(shè)計、分包、勞務(wù)、材料供應(yīng)商進行管理，通過分工進行外部協(xié)調(diào)，利潤共享，風險共擔;這種模式的優(yōu)點在于收入與支出明確，總利潤為收入與分包、勞務(wù)、材料支出的差額，利潤需根據(jù)聯(lián)合體雙方合作協(xié)議進行分配。設(shè)計院在項目詳細成本的開銷方式、成本組成以及成本數(shù)據(jù)方面能夠獲得第一手資料，彌補自身在施工、成本控制管理方面的不足，能迅速積累工程管理經(jīng)驗。缺點在于由于兩個單位不同的企業(yè)文化和管理模式導(dǎo)致在管理項目中產(chǎn)生矛盾，項目管理團隊無法做到1+1>2，存在內(nèi)耗情況。

1.4自營平行發(fā)包模式

其主要管理方式施工總包方只負責土建工程施工，其余專業(yè)工程由設(shè)計院作為工程總包單位平行發(fā)包。工程總承包單位負責設(shè)計、分包管理、材料采購、外部協(xié)調(diào)等事宜;這種模式的優(yōu)點在于收入與支出明確，總利潤為收入與分包、材料支出的差額，設(shè)計院可實現(xiàn)利潤最大化。項目管理架構(gòu)清晰，各單位工作職責和任務(wù)清楚;缺點在于設(shè)計院管理幅度加大，管理水平要求較高;涉及到相關(guān)政府備案手續(xù)問題及與聯(lián)合體單位的協(xié)調(diào)難度加大，設(shè)計院需具備一定的墊資能力。

2、設(shè)計院開展EPC工程總承包業(yè)務(wù)建議

2.1完善總承包制度建設(shè)

規(guī)范管理、制度先行，設(shè)計院建立總承包管理制度要結(jié)合自身企業(yè)特點綜合行業(yè)規(guī)范，而不是為了單純完善管理而建立制度，重點要放在可操作、可執(zhí)行性上。設(shè)計院總承包管理制度的建立要多結(jié)合項目實踐，真正做到制度的確立來源于實踐，而制度的建立不是一次成型、一撮而就的，要隨著項目自身特點、管理模式、行業(yè)發(fā)展、國家政策改變而進行調(diào)整，要做到與時共進，不斷完善總承包制度建設(shè)。

2.2建立EPC設(shè)計體系

在設(shè)計階段前期策劃上要做到多方案比選，在滿足業(yè)主要求的建筑品質(zhì)、功能外，要融合施工、成本因素，在出圖深度上要滿足后期結(jié)算的要求，形成真正的EPC設(shè)計體系標準，將設(shè)計、成本、施工有機的結(jié)合，要實現(xiàn)這種體系，首先要求設(shè)計人員轉(zhuǎn)變思維：從設(shè)計思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ趟季S，從小格調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟾窬?。要讓設(shè)計師在個性化設(shè)計與EPC設(shè)計體系兩方面進行綜合考量，讓總承包的利潤點發(fā)生在設(shè)計前期策劃上，讓專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值。

2.3調(diào)整設(shè)計分配模式

EPC項目在圖紙設(shè)計深度上與傳統(tǒng)設(shè)計相比有很大不同，在項目實施過程中，由于施工可行性、成本因素、圖紙設(shè)計深度等原因會不斷更改圖紙，在這個過程中出現(xiàn)了大量的協(xié)調(diào)溝通工作。而項目設(shè)計分配與項目管理主體不統(tǒng)一，往往會使設(shè)計人員增加工作量而又無法得到相應(yīng)的報酬，導(dǎo)致設(shè)計人員動力不足，也使現(xiàn)場管理人員在管理上極為被動，大大降低了工作效率。為了鼓勵設(shè)計團隊高標準的完成EPC項目的設(shè)計工作，應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)設(shè)計院的設(shè)計分配模式，建立激勵機制。

2.4加強團隊建設(shè)、人才儲備

建立一個好的企業(yè)文化，打造一個優(yōu)異的團隊，對提高企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益，具有十分重要的意義。設(shè)計院應(yīng)重在培養(yǎng)自己的團隊，可分為兩個維度培養(yǎng)，第一個維度是個人專業(yè)能力的提升，第二個維度是團隊協(xié)同能力的提升，建立自己特立獨行的企業(yè)文化;重在現(xiàn)場實踐，建立傳幫帶、梯隊建設(shè)機制，讓團隊建設(shè)具有延展性;重在業(yè)績考核，讓團隊形成一個趕超比學的良性氛圍;重在人才引進，尤其是有工程商務(wù)、施工管理經(jīng)驗人員，融合先進管理理念，提高工作的即戰(zhàn)能力。

結(jié)語：

設(shè)計院采取的EPC總承包建設(shè)模式是一個管理從粗礦到精細、收益程度從小大到大遞進演變的過程，未來要做大做強設(shè)計院的總承包事業(yè)還要根據(jù)企業(yè)自身特點合理進行定位，在制度建設(shè)、設(shè)計分配模式、EPC設(shè)計體系建設(shè)、團隊建設(shè)及人才儲備方面進行合理的布局，從基礎(chǔ)模式做起，不斷積累管理經(jīng)驗，穩(wěn)步過渡到自營平行發(fā)包成熟的EPC總承包管理模式，實現(xiàn)利潤最大化，使設(shè)計院的總承包事業(yè)能夠務(wù)實、走深、行穩(wěn)、致遠。

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