從績效評價角度探討企業財務預算管理

岳鵬

隨著國內市場經濟不斷發展，企業競爭日趨激烈化，提升管理水平，降低運營成本變得十分重要。本文將從績效評價角度出發，探討如何將績效評價有效運用到企業的財務預算管理體系中，通過績效評價導向，讓企業的財務資源得到合理配置，最大程度的發揮企業效能，提升經營水平。

對企業來說，績效評價和財務預算管理，兩者是不可或缺，相輔相成的。只有清晰的認識兩者之間的關系，深入探討績效評價在財務預算管理中的運用，分析存在的問題，研究可行的對策，并最終運用到企業的經營活動中，切實解決企業在財務預算管理中面臨的困境，才能真正保障企業穩健運行，適應市場變化，實現可持續發展，獲取利潤最大化。

一、績效評價與企業財務管理的內涵

績效評價是指通過一定的評價指標體系，對企業財務預算的管理情況按相應的評價標準進行檢驗，將企業一定時期內的運營結果與預先設定的財務預算管理目標進行對比，作出公正合理的評價，進而為企業制定決策部署時提供借鑒參考。

財務預算管理作為企業預算管理的分支，在企業預算管理中發揮著核心作用。財務預算是通過預計企業一定經營期間內的損益表和期末資產負債表的情況，對現金流量作出的安排，對企業的綜合財務計劃起到了至關重要的影響。

企業將績效評價運用到財務預算管理工作中，能幫助企業科學合理的開展經營項目計劃，能使一定時期內的企業資金得到有效的利用，經濟成本得到有效的節約。在貼合新時代中國提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，主動適應中國市場經濟變革的基礎之上，努力推進績效評價在企業財務預算管理中的運用，將有深遠的現實意義，不僅體現企業的政治高度和思想站位，更將為企業結構轉型帶來源源不斷的內生動力。

二、績效評價在企業財務預算管理中的運用

（一）績效評價在企業財務預算管理中運用的可行性

績效評價在企業財務預算管理中扮演非常重要的角色。實施績效評價的實施為企業目標的順利達成保駕護航，同時也是企業提升經營管理效能、激勵員工發揮主觀能動性的基礎和依據。績效評價是企業施行財務預算管理的重要步驟，制定財務預算為企業實施績效評價的施行確定了目標，可以將績效評價的結果運用到企業戰略方案達成目標的考核中，可以充分展現部分員工是否勝任崗位，工作效率是否有提升空間等方面的問題，從而研究解決方案，保障企業健康長遠發展，同時為下一年度預算的制定提供了可依據的基礎，績效評價促進財務預算管理，財務預算管理反哺績效評價，充分驗證了績效評價在企業財務預算管理中運用的可行性。

（二）績效評價服務財務預算管理的戰略功能

在企業制定一個經營管理戰略目標時，財務預算管理設定財務目標和考核標準，績效評價反映整個戰略計劃實施全過程的情況。企業為達成財務預算管理目標而施行績效評價考核，使員工更加明確企業的戰略方向，根據本職崗位屬性，確認職責范圍，將績效評價運用到財務預算管理中，對企業戰略決策執行情況進行反饋跟蹤評價，及時發現實施過程中影響企業戰略目標達成的因素，并著手進行消除改進，促使企業上下齊心協力，共同配合，為順利達成戰略目標奮勇拼搏。由此來看，績效評價與財務預算管理密不可分，將績效評價有效的運用到財務預算管理中能更好地促進企業戰略目標的達成。

三、績效評價運用到企業財務預算管理存在的問題

（一）財務預算編制容易發生短視現象

企業在編制財務預算經常采用近期數據、設定未來一段時間（通常情況為一年 ）的計劃制定預算，企業內部部門管理人員可能為了完成預算計劃忽視長期效益而選擇短期減少成本費用，甚至中止一部分能為企業獲取長期效益而短期無法馬上見效的投資項目，在這種狀況下的預算管理決策將影響企業的長期發展，偏離了企業財務預算管理的初衷。

（二）績效評價指標設定存在分歧

在對財務預算進行考核評價時，往往會出現績效評價指標難以選定的情況，進而造成客觀體現財務預算管理成效的困難。企業績效評價指標服務于經營管理目標，而在不同部門之間，客觀上存在不同項目，理論上應根據不同的評價體系遴選不同的指標，同時各個評價指標之間應該具備一個可量化的標準值可以納入同一體系進行衡量，但在實踐中，現有的指標評價體系難以找到公允的標準值，能進行科學合理的評價對比，所以現實中評價考核的結果是否公允有待考察，評價指標的設定是否合理有待商榷。

（三）績效評價體系的建立缺乏有效管控

在建立績效評價體系時，往往是根據財務性指標作為財務預算管理的考核標準，常常忽略許多非財務性指標。由于編制財務預算時，是由各部門提出的，在設定預算目標時，各部門往往出現逆選擇，為規避可能出現的處罰，順利達成期末財務預算計劃，常常會虛報預算，導致預算浪費。浪費的預算計劃將直接影響企業的經營效益，造成各部門員工的財務行為張弛無度，導致企業戰略目標的偏離，影響發展計劃的制定，使財務預算失去了執行的意義。

四、績效評價運用到財務預算管理的改進

績效評價是財務預算管理體系中的有機組成部分，對企業的經營效益和財務預算的執行情況可以通過績效評價獲知，但是當財務預算和績效評價指標的設定之間關聯度較小時則不能得出準確客觀的評價結論，這將使人們錯誤的判斷企業財務預算管理水平不高，因此我們要改變這種狀，可以采取以下幾種方式：

（一）財務預算管理事前分解

財務預算管理能使企業資源得以集約化管理，進一步優化配置。當企業對一個項目準備投資時，管理者應全面了解這個項目，分析投資前景，論證投資效益。通過財務預算管理的運用，設定一些具有可比性的指標對項目進行評測分析，如內部收益率，投資回收年限等財務指標，以及影響企業整體價值的一些非財務指標，分別計算這些指標值，將得到的結果與財務預算計劃進行比較，從而分析某一項目投資是否具有價值。

（二）財務預算管理事中控制

財務預算管理事中控制是在預算實施過程中，調控各個環節工作執行情況的活動。財務預算執行牽涉到企業各個部門，關系到企業的每一名員工，只有各個部門全體員工齊心協力、通力配合，才能讓財務預算得到良好的執行效果。在財務預算執行過程中，管理單位應按照設定好的財務預算管理目標，對各部門執行情況進行跟蹤控制，實施動態的監督評價。建立有效的監督控制機制，及時發現財務預算執行過程中的偏差并快速采取措施進行修正。

（三）財務預算管理事后評價

在財務預算期末，企業應對各部門的財務預算管理情況進行后評價。在財務預算管理評價體系中，應根據企業戰略目標選定合適的評價指標，應同時注重財務指標和非財務指標的選擇。另外，可將平衡記分卡模式融入到財務預算管理評價體系，這樣在選擇指標評價時可以即考慮財務因素，同時考慮其他非財務因素，通過財務與非財務指標的結合，使財務預算更貼合企業的戰略目標，促進企業價值增長與長期發展。這種模式能在財務預算期末更加公正客觀的評價財務預算管理情況，既能確保企業短期目標實現，還能促進企業長期目標的達成，進而達成企業財務預算管理的良性循環，最終促使企業價值不斷提升，企業發展保持穩定。

五、結語

綜上所述，企業進行財務預算管理時，要根據企業自身實際情況，確保財務預算的精確度，依照年度預算制定相應的績效評價指標，遵循客觀公平的原則，充分發揮績效引導的功能激勵員工的干事熱情，助力企業發展。（作者單位：山西潞安礦業（集團）有限責任公司企管處? ）