“以心馭物”的豐田方式

王育琨

作者為著名管理專家、并購專家，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任，多家企業高級顧問

中國國學中有一整套“以心馭物”的方法，而我們現代人卻習慣于受物的支配，習慣于“以物馭心”

豐田方式的締造者大野耐一和他的團隊成員紛紛離世了，由此造成豐田的精益生產頻頻生變。進入2009年，又在全球大規模召回。看來，現在豐田公司存在著如何保持豐田精益生產方式的難題。任何一種管理方式，都不是一蹴而就的。“諸法因緣生，諸法因緣滅”。學習豐田方式首先要有點破“法執”的勇氣。

但是，對中國公司來說，謙卑一點沒有壞處。豐田方式可以說是日本人的人性、心智、理念的整體體現。其實，我與豐田方式管理大師河田信交流時，他一字一句地說:“豐田方式意識的根在中國國學中。”中國國學中有一整套“以心馭物”的方法，而我們現代人卻習慣于受物的支配，習慣于“以物馭心”。豐田方式把公司運營看成一個實現人生價值和提升心智的過程。概括地講，豐田方式有三個要件:志向、俯瞰、深耕。

1929年底，豐田喜一郎帶著父親的囑托走訪歐美，考察歐美汽車巨頭，回國后表示，他要造出日本人自己的汽車，要成為日本汽車大王。豐田佐吉點點頭又搖搖頭。他告誡兒子，選擇一生的事業，不能只盯住個人目標。豐田佐吉告誡兒子，要站在國家看豐田，要站在地球看豐田。

豐田喜一郎記住了父親的話，他立志用汽車發明造福人類，把豐田汽車當作一代又一代日本人實現人生價值的平臺。人生的大格局帶來了企業的大格局。我們知道的只是豐田汽車，而實際上豐田財團旗下擁有五家世界500強企業，即豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機和日本電裝。豐田喜一郎給豐田的定位是環保產業。

高遠的使命，讓每一個人都可以跳出手頭的操作，俯瞰公司所有業務。在豐田，員工是流程的創造者、所有者、使用者和維護者。豐田不迷信高管和咨詢公司，所有的流程和操作規程，由20多個一線員工聚在一起，為著0.1秒的操作時間節省，出點子想辦法。而在通常的歐美公司和中國公司，員工都是被動的，操作規程是外生的，甚至是權威強加給他們的。

“一個員工如果一個月內沒有提出任何崗位改進意見，他就是偷工資的小偷。”大野耐一這句話很形象地說明了員工在豐田方式中的地位。而一般的中國公司，一線員工絕對是被動接受操作規程，同時要嚴格按照操作規程執行，不敢越雷池一步，稍有偏離，就會被考核扣分。

豐田每個一線員工都是一專多能。現場出了問題，不是請技術人員來解決故障了事，而是相鄰環節的工人聚在一起，共同探討解決辦法。公司鼓勵員工在有事情需要請假時自己找工友替換。而一般中國公司的員工，相鄰工作崗位可以老死不相往來，你干你的，我干我的。

如何讓員工沒有恐懼，安心、承擔、精進，這是豐田公司很有功力的地方。豐田公司從來不做理念培訓和精神道德培訓，這精神層面的東西不是培訓所能傳遞的，必須是在做事的過程中自己去煉心。

這種煉心，不是像中國公司通常做的那樣反復灌輸相應的理念，美其名曰“洗腦”，實際上是瞎耽誤工夫。人是能夠思想的動物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索時完成的。一旦人們妄想、沉思或將一切都概念化的時候，原有單純的潛意識便被遮蔽了。

豐田方式就是在這種“童心”的左右下誕生的。當時豐田公司很窮，又經歷過幾乎倒閉的危機，于是大野耐一認定一切要以窮人的眼光來進行生產:不要庫存，不生產次品。在創建這一系統時，大野耐一遇到了無法想象的抵抗，而他以自己獨特的強勢管理和絕妙的造人之道，把公司的每一個需求，都轉化為員工真正喜歡做的事，將所有抵抗逐一化解，從而成功確立起了豐田生產方式。

日本離中國很近，豐田方式卻離中國很遠。中國公司習慣于學習理念，而不懂如何在實際運作中，讓員工神光內守，提高心性，釋放潛在能量。