互聯網下半場，最大變量在哪

方浩

iPhone的出現，被認為是移動互聯網到來的標志性事件。當年有人問喬布斯，相對傳統手機，蘋果手機的價值是什么？喬布斯說它讓個人的計算能力變得異常強大。

某種程度上，互聯網上半場就是通過不斷強化C端（C是Customer的縮寫，C端就是代表消費者個人用戶）的計算能力并將其數字化的過程。這個過程已經實現了人與人、人與商品、人與服務的連接，核心是人的數字化。中國互聯網上半場的本質，是各個巨頭搭建了由C端驅動起來的B2C（Business to Customer的縮寫，即“商對客”）交易平臺。阿里、京東、小米是商品交易的B2C，鏈接的是品牌與消費者;騰訊、頭條是時間交易的B2C，鏈接的是內容生產者與內容消費者;美團、滴滴是服務交易的B2C，鏈接的是服務提供商與服務消費者。

中國互聯網上半場趕上了用戶紅利的最大一波釋放，影響各個巨頭的核心變量，就是用戶數（C端）。先開槍，再瞄準，成了每一個巨頭崛起的內在邏輯。所以，大家做的其實都是To C （To Customer，即面向個人用戶）的生意。

過去一年，互聯網下半場已經由概念變成現實，大小巨頭們不僅紛紛提出了自己的下半場攻略，更是通過組織變革因應這個現實。這一次，大家的槍口依然一致：B端（B是Business的縮寫，B端就是代表企業商家用戶）。

互聯網公司從C到B的爭奪，與線下零售的進化邏輯很像。當年百貨公司都選在城市最黃金的地段，因為這里人流量大，是入口;后來以垂直品類為主的大型商場，同樣把地段作為競爭的核心。

但到了Shoping Mall（即超大規模購物中心）階段，入住品牌的知名度、入住品類的豐富度成了吸引消費者關鍵，即由商家驅動的購物體驗變得越來越重要。在北京，為什么遠在東五環邊上的朝陽大悅城比二環內的百貨公司有人氣？因為前者通過基礎設施和服務能力徹底升級了B端商家。

如果說互聯網上半場是需求側革命，那下半場就是供給側改革，即由互聯網平臺幫助各類商家和企業降低成本、提高效率。美團聯合創始人王慧文說過：“如果中國餐飲行業的經營水平、管理水平得到改進，成本和效率就會有25%左右的改善空間;而這25%，等它來是不可能的，我們必須去驅動它?！?/p>

互聯網上半場的一個戰果，就是形成了幾個交易型互聯網巨頭，比如美團、阿里、京東、小米。它們在各自領域積累了豐富的B端場景，這也使得中國廣闊的To B （To Business，即面向企業級用戶）型市場不像美國那樣，從一開始是白手起家，而是積累了海量的C端用戶數據、需求、技術，是典型的降維打擊。

阿里正在通過淘寶改造中國的中小制造企業，比如先采集淘寶的需求，然后把這些規?；男枨髠鬟f給工廠;同時在工廠配套物聯網設施，保證生產的有序進行等等。這種C2M（Customer to Manufactory的縮寫，即“客對廠”，就是直接將客戶與廠商對接，省去中間的一系列環節）模式徹底改變了傳統制造業的流程和效率，對于中小企業來說，無異于一場數字化革命。

京東對傳統零售的改造，除了推出自有生鮮品牌7FRESH，還對遍布中國城鄉成千上萬的便利店進行數字化改造，比如利用京東的供應鏈優勢幫助這些小店進行集中采購、精準營銷等。

小米其實是C2M模式的集大成者，先把生態鏈成員企業的采購需求統計出來，集中向上游供應商議價，從而保證了最大的成本優勢。

如果說互聯網上半場是自下而上的革命，那么下半場就是自上而下的革命，因為巨頭們已經擁有了用戶、技術、資本，更重要的是，交易場景。

目前中國各類餐館大約800多萬家，如果再算上其它各類商家，中國生長在大街小巷的B端商家至少幾千萬。這些商家的特點是基本靠天吃飯，采購需求、店面管理都很隨機，數字化程度很低。

但為什么說互聯網下半場的主題是B端商家數字化革命呢？

王興曾說過一段話，大致意思是，美團進入一個領域，首先會看需求背后的底層結構是不是在變。比如創業之初，美團有兩個方向可以切入：一個是團購，另一個是LBS（基于位置的服務）。經過深思熟慮，王興暫時放棄了LBS，除了這個模式離錢較遠，還有一個主要的原因，就是當時智能手機還未普及，LBS還不具備爆發的群眾基礎。

而到了2013年，美團進入外賣市場的時候，智能手機已經初步替代了功能手機，移動互聯網真正落地了。而外賣，正是LBS模式的最典型應用。順勢而為比什么都重要。

在王慧文長達4個小時的那場爆款演講中，他提到了美國幾家著名的To B型公司，其中成立于1999年的Salesfoce（云CRM的全球知名品牌）備受推崇。

其實在Salesfoce之前，美國已經有很多的CRM（Customer Relationship Management的縮寫，即客戶關系管理）軟件公司，但最后為什么是Salesfoce一騎絕塵、秒殺眾多前輩？很重要的一個原因就是它把客戶端軟件與Web（World Wide Web，即全球廣域網）結合起來了，順應了互聯網大潮的崛起，讓客戶體驗得到了極大改善。

如果沒有C端數字化的浪潮，Salesfoce To B業務的數字化可能就會失去一個重要的現實基礎。如今的互聯網下半場，在需求側已經完成了數字化普及，而在供給側，數字化顯然才剛剛開始。

以美團為例，目前服務550萬各類商家，其中餐飲類商家最多。通過美團外賣、大眾點評等平臺，這些商家已經與需求側完成了數字化鏈接，但它們自身的數字化明顯滯后于需求端的數字化。

最近一次的組織架構調整，美團把快驢進貨升級為獨立事業群，是戰略目的很明顯的動作。餐館的進貨一直是行業痛點，首先無法預知需求有多大，其次無法在保證品質的同時保證成本。

而美團外賣、大眾點評積累的海量數據，以及基于LBS的美團大腦，可以幫助餐館進行客源分析和訂單預測，這是以往獨立的餐館自己無論如何也做不到的事情。

好處是什么呢？食材的采購可預期、可數字化管理，而且在快驢整合眾多餐館需求之后，采購成本也是可以降低的。這勢必會帶來另一個結果：最上游的供給端（產地、農產品生產企業）順勢完成規?；?、標準化的運營模式再造。

如果把餐飲的產業鏈分為前中后三端，目前已經完成了前段（C端用戶）的數字化改造，中端（餐館）、后端（上游供應鏈）才剛剛開始。而從餐館作為連接前端和后端的樞紐，無疑是這場To B革命的主戰場，就像淘寶賣家、小米生態鏈企業背后有工廠，京東超市背后有消費品牌一樣，B端的背后還有更大的B端。

過去兩年，供給側改革成為中國自上而下的一種新共識，互聯網的下半場，是最有可能把這種共識變為現實的試驗場，因為互聯網已經完成了需求側的鋪設，有得天獨厚的優勢做供給側數字化。