O2O模式下的基于平衡計分卡的零售行業績效評價周彥

姚娜虹

【摘 要】近幾年來，電子商務市場爆炸式的興起使傳統零售業不得不面臨轉型，開始形成O2O零售模式。為了保證績效評價體系能在戰略轉型下穩定發揮控制作用，建立起一套全新的績效管理方法迫在眉睫。平衡計分卡作為最偉大的管理工具之一，在企業經營管理方面具有獨特優勢，經過多年探索與實踐，已逐漸完善，對提高企業績效效果顯著。所以本文將以零售業為例，在此戰略轉型階段，以平衡計分卡為視角幫助企業通過結合實際使命、文化、戰略和技術找到真正合適的個性化績效評估方法。

【關鍵詞】平衡計分卡；績效評價；O2O模式

隨著互聯網時代的迅猛發展，零售行業面臨著多重挑戰，絕大多數零售企業紛紛開始轉型，進軍網絡購物市場，即開展O2O模式。當面臨新市場的機遇與挑戰時，需要對企業的多個績效方面進行評價。平衡計分卡作為一種綜合管理績效評價體系，對于現今的管理有著非常重大的作用。管理一個復雜的組織需要運用到多方面的績效考察，因而平衡計分卡恰好符合當今零售業O2O模式管理下的要求。

一、平衡計分卡（BSC）概述

（一）平衡計分卡的概念及發展

平衡計分卡是一套能讓高層管理者迅速并全面地考察企業績效的測評指標。它分別從財務角度、顧客角度、內部業務角度以及學習和創新角度這四個方面入手，分別包含了財務測評、客戶的滿意程度、內部價值鏈、戰略創新等一系列的指標，對企業進行多方位、跨層次的評價。總的來說，是一套以企業戰略為基礎，在各個維度上對戰略進行評價的體系，關系如下圖1：

圖1 平衡計分卡關系圖

二、O2O模式概述

O2O模式（Online to Offline），是一種線上消費帶動線下消費的營銷方式。企業通過互聯網商店向消費者提供線下商店信息，帶動線下經營，同時實體店又反作用于網店，兩者相互滲透，以實現利潤最大化為目的，與互聯網用戶之間形成“線上→互聯網用戶→線下→消費者→線上”這樣一種閉環循環，如圖2所示。

O2O模式的原型是沃爾瑪的營銷模式。沃爾瑪作為一家龐大的集團，不僅擁有數家實體超市，在互聯網上也有線上商店，顧客可以到實體店或利用互聯網進行購物，這就是沃爾瑪的線上、線下雙流通的營銷政策。目前在我國，已有多家企業運用O2O模式經營，如阿里巴巴、華為、蘇寧、百度等。

三，零售行業績效評價——以蘇寧為例

（一）案例與企業背景

作為中國零售業中的龍頭企業之一，2013年蘇寧正式實施了O2O模式，步入“互聯網+零售”的新時代，并于2018年更名為蘇寧易購。然而這種創新運作模式并無成功模板可以學習與借鑒，可以說蘇寧也是在摸索中前進。

由于O2O模式海量挖掘資源、節約成本等特點，無疑會給企業帶來一筆不小的創收，然而轉型之初，縱使業務規模劇增，財務上仍然連年虧損，這不禁讓人猜想是否是因為企業績效評價方法與發展戰略脫節從而間接使得戰略管理過程出現問題，進而影響戰略效果和企業績效。

蘇寧現行績效評價方法仍以杜邦分析法為基礎，過于注重財務指標，重視業績與市場，沒有做到各部門之間的緊密協作；對企業戰略的認識僅局限于高層管理人員，普通基層人員不清楚自己職責所在，不了解企業整體目標，無法最大化發揮價值；對業績的評價指標劃分不夠細致，僅按照部門分別設置考核要求，而沒有細化落實，實現各指標間的相互驅動。蘇寧現行績效評價制度僅注重考核而忽視管理使其在轉型之路上顯得有些有心無力。針對此發展困境，基于蘇寧為了實現更快轉型，已經制定了戰略目標與發展愿景，且具有合理的組織結構，已為平衡計分卡模式的引入奠定了良好的基礎，所以引進平衡記分卡，確定各指標間因果驅動關系，將企業長期理念與戰略目標相匹配，充分調動員工積極性與各部門的協作，明確企業發展方向，將是目前幫助蘇寧實現經營效率最大化可行性最強的方法。

（二）建立績效評價指標體系

平衡記分卡的績效評價體系主要涉及戰略目標和具體指標。首先要做的就是根據企業的內部政策，確定一個實際的戰略目標，其次結合平衡記分卡的四個維度，為每一個維度設置合理的指標，使戰略量化。

表1 各維度指標設計

1.財務維度

自蘇寧戰略轉型以來，連年虧損，雖現已實現盈利，但仍面臨其他電商平臺搶占市場份額的激烈競爭。此時的蘇寧正處在上升期，需要更多的投入實現零售業務規模的擴大，所以在財務維度，應從營運、償債、盈利、成長能力四個方面全面衡量企業的績效表現，使用ROE（凈資產收益率，是凈利潤與平均股東權益之比，用于反映股東權益的收益水平，衡量公司營運自有資本的效率，）、總資產周轉率（是企業一定時期內銷售凈收入凈值與平均資產總額之比，用于綜合衡量企業經營質量和運營效率）、流動比率（是流動資產與流動負債之比，用來衡量企業短期債務的變現能力）等具體財務指標來反映企業的財務能力。

2.客戶維度

線上平臺最大的問題就在于客戶購物時并不能見到實物，這種實際產品與預期的差距往往就會影響客戶的滿意度，從而影響企業績效。所以，針對蘇寧易購O2O運營模式的特點，企業的績效很大程度上會由線上營運是否成功決定，所以線上客戶活躍度（注冊用戶每日登陸量與總注冊用戶之比）、投訴率（對產品和服務發表投訴的客戶與總客戶數之比）、評價指數和物流效率滿意度（物流投訴次數與物流總此時之比）都應作為衡量線上表現的指標。而相較純電商來說，蘇寧易購又具有可運用實體店鋪增加客戶體驗感的優勢，所以實體店數量也可作為線下衡量指標。

3.內部流程維度

無形的信息資源就是電子商務企業的內部價值，重點在于企業如何進行資源的合理配置。蘇寧易購沒有選用第三方物流公司代為派送，作為一個自建物流體系的企業，物流體系必然是內部價值中重要的一部分，所以衡量物流表現時，可以選取物流滿意度作為參考指標，并分別用存貨周轉率（是企業一定時期主營業務成本與平均存貨余額的比值，用于衡量存貨的流動性與存貨資金占用量是否合理）、售后服務能力來體現經營能力和信息傳遞效率。

4.學習與成長維度

在變幻莫測的市場環境中，面對不斷崛起的競爭對手，為了保持獲利能力并發揮潛能，企業必須有一定的創新能力與學習能力。從創新能力來看，研發是一個企業發展的前提，沒有研發，企業就將永遠停滯不前，所以選取研發投入（研發投入與營業收入之比）作為此維度的衡量指標；另外一個重要因素就是人力資源，企業員工的能力決定著企業未來的發展能力，所以必須時刻關注員工流動率（辭職員工人數與總員工人數之比）、滿意率、員工培訓率（參與培訓的員工數與總員工人數之比）這幾個指標來監管企業績效，確保企業擁有良好的精神面貌與積極的學習態度，隨時應對機遇與挑戰。

綜上所述，本文結合網絡零售業的特點，采用平衡記分卡思路，對蘇寧的績效評價指標進行具體分析，為從傳統零售業轉型至O2O模式的零售業企業提供一些改進管理提高績效的方法與思路。這些指標對于其他同類企業來說，有一定參考性與通用性，但具體問題還需具體分析，企業還需針對自己的業務特點，對個別指標乃至整個體系進行改進和重新設計，定期調整與檢驗、總結與完善業績指標，這才是實現平衡記分卡可持續發展能力的關鍵所在。

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