財務視角下不同O2O模式實體零售核心競爭力評價

蘇沁怡 王思怡 黃凌 林倩

【摘 要】本文擬從財務指標的角度出發(fā)，結合零售業(yè)和當前的O2O模式，建立一套適合零售業(yè)的核心競爭力財務評價指標體系的模型。

【關鍵詞】財務；O2O模式；實體零售；核心競爭力

隨著網(wǎng)絡技術的快速發(fā)展，網(wǎng)絡購物已成為眾多消費者的常用購物方式之一。互聯(lián)網(wǎng)改變了銷售渠道，傳統(tǒng)零售業(yè)正在加速下滑，轉變?yōu)殡娮由虅疹I域勢在必行。隨著OTO（線上線下，線上線下）模式的開發(fā)和應用，面對逐漸變化的消費模式，眾多電商公司率先開拓企業(yè)轉型，全面推進了兩線整合，打造“商店+電子商務+零售服務商”的新商業(yè)模式。

本文擬從財務指標的角度出發(fā)，結合零售業(yè)和當前的O2O模式，建立一套適合零售業(yè)的核心競爭力財務評價指標體系的模型。在不同的O2O模型下，為零售業(yè)核心競爭力綜合評價提供依據(jù)和依據(jù)，運用層次分析法和模糊綜合評價法評價零售業(yè)核心競爭力，為評價核心競爭力提供理論支持，同時，它還為零售業(yè)如何培養(yǎng)自己的核心競爭力提供了思路。

本文的目的是研究傳統(tǒng)零售和電子商務零售模式的現(xiàn)狀，分析不同O2O模型實體的核心競爭力。本文結合傳統(tǒng)零售業(yè)轉型的O2O產(chǎn)業(yè)模型，我們探討了企業(yè)轉型的財務戰(zhàn)略中的基本理論，然后從不同的O2O模型中選擇了幾個具有代表性的零售數(shù)據(jù)來分析案例數(shù)據(jù)，最后得出數(shù)據(jù)研究結論和案例研究結論。

大體上本文將O2O模式歸為三類，即下圖中的自建模式、借用模式、自建+借用模式。

我們結合三種類型的O2O模型，并使用財務指標數(shù)據(jù)建立11個二級指標，如盈利能力，運營能力和償付能力，以及11個二級指標模型，如經(jīng)營利潤率和凈銷售利潤率。評估不同O2O模型實體的核心競爭力。利用財務指標數(shù)據(jù)，在能力因素評估中，結合永輝，步步高，天虹等多個成功的O2O轉型案例，重點關注企業(yè)在傳統(tǒng)零售業(yè)轉型O2O流程中的核心競爭力和各企業(yè)的發(fā)展能力。企業(yè)的特色業(yè)務能力在研究內(nèi)容和視角方面不同于傳統(tǒng)的財務分析，具有一定的創(chuàng)新性。

為能更形象的使讀者了解本文研究的主要目的及研究結果，本文將選取三家在O2O模式轉型中更具有特色的公司，作為本次的研究對象

1.永輝超市。永輝超市是一家較早將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)，公司成長為以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為基礎，以實業(yè)開發(fā)為主力的大型集團企業(yè)。作為一個O2O業(yè)務平臺，“永輝微店”結合線上線下模式，將線上選購、線下提貨融合起來，客戶可以在線上看中自己想要的商品，然后下訂單，之后在線下的任意一家永輝超市實體店就可以進行取件。

2.步步高簡介。步步高集團有多種業(yè)務，線上線下攜手并進。BBK以步步高實體店為依托，在線銷售十二大類商品，以及眾多虛擬產(chǎn)品服務項目，包括手機充值、生活費用付款、彩票購買等在線服務等，為客戶提供線上線下多重體驗空間。

3.天虹百貨簡介。2006年，天虹從單一的商場轉向APP+商場模式，以及從單一的線下的實體走向線上線下融合的全渠道、多業(yè)態(tài)模式，線上線下有協(xié)同有分工，線上更加注重的是滿足消費者便利的需求，以及為實體店導流，線下更多的是體驗的滿足，并且天虹的會員是線上線下都可以使用的，天虹便利店是O2O概念的門店。。

1、盈利能力分析。企業(yè)的盈利能力是利用企業(yè)擁有的經(jīng)濟資源賺取利潤的能力。在制定企業(yè)財務分析時，盈利狀況是我們需要關注的重要指標，只有充分考慮到企業(yè)的盈利能力并分析相關的影響因素，為了制定適合企業(yè)的財務分析計劃。分析盈利能力是超市或者說大部分企業(yè)財務分析的重點，主要通過營業(yè)利潤率、銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率來呈現(xiàn)。

2、營運能力分析。營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行的能力，它是指企業(yè)運用自己的各種資產(chǎn)來獲得利潤的能力。企業(yè)資金運營周轉的好壞能直接反映出企業(yè)對經(jīng)濟資源的管理和運用效率的高低。企業(yè)資產(chǎn)的周轉狀況越好，流動性越高，說明企業(yè)經(jīng)營管理的水平較高，利用資產(chǎn)獲取利潤的能力和速度較強。

3、償債能力分析。償債能力指標是財務管理的重要管理指標，是指企業(yè)償還到期債務的能力。償債能力可以體現(xiàn)出企業(yè)的綜合經(jīng)濟實力和財務狀況，企業(yè)一般都傾向于高融資高負債從而獲取大量資金用于擴張，企業(yè)的償債能力反映了其抵御風險的能力。

三家公司在面對O2O轉型的過程中都存在各種問題例如：1、BBK集團原有的業(yè)務結構并沒有重大變化，導致BBK集團并未完全實現(xiàn)O2O融合，在諸多方面仍然存在融合難點。2、永輝超市借助“京東到家”APP深入開展O2O模式，在很大程度上節(jié)約了時間，資金和人力成本，然而在線上線下的融合以及與京東企業(yè)文化融合等方面仍存在難點問題。3、天虹商場因為有許多實體商店，所以自建天虹網(wǎng)絡平臺，打造個性化天虹公眾號，深入整合線上線下資源，使得O2O模式已經(jīng)初步顯現(xiàn)。然而，天虹的聯(lián)營模式這種方式仍是其O2O融合的重點問題。

基于對三家公司的上述研究和分析可以明顯得出，雖然線上線下的整合策略和難題難點之間存在共性，但由于三家公司自身的條件和市場的外部環(huán)境不同，促使三家公司在進行O2O模式的融合時都采用了不同的戰(zhàn)略。步步高集團整合的難點主要在于，企業(yè)對融合線上線下模式的戰(zhàn)略定位不同，使得差異化商品線上線下的運行難以協(xié)同；永輝超市融合的難點主要在于，在平臺的借助之下，線上運營缺乏主動權，無法完全的控制門店與平臺的融合；天虹商場整合的主要困難集中于聯(lián)營模式的阻礙。

企業(yè)要想完成O2O模式的轉型就應該注重在轉型中無法避免的三個現(xiàn)實問題：1、產(chǎn)品差異化；2.線下店鋪管理；3.供應鏈的整合能力。

總結上述案例可以分析得出，雖然中國實體零售商的O2O融合方式多樣化，但絕大多數(shù)實體零售商使用基于原有的線下門店業(yè)務展開線上平臺的銷售方式來推動線上線下融合。無論企業(yè)選擇哪種O2O銷售模式，最重要的是企業(yè)應該利用自身的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，選擇適合企業(yè)的模式，避免線上線下渠道的沖突。實體零售商要懂的主動融合O2O模式，而不是被動的接受。這樣才能使得企業(yè)在O2O的市場大潮中蓬勃發(fā)展。