財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)
—— 以DL 公司為例

得力集團有限公司 葛奇霞

集團公司復(fù)雜的組織架構(gòu)給企業(yè)管理帶來很大的挑戰(zhàn)，管理成本居高不下，管控難度加大，財務(wù)轉(zhuǎn)型成為大型企業(yè)所面臨的首要任務(wù)，而財務(wù)轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享。同時，信息技術(shù)的突飛猛進，也為實現(xiàn)財務(wù)共享創(chuàng)造了條件，在這樣的時代背景下，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。

簡單的說財務(wù)共享就是將分散在不同經(jīng)濟實體的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中到某一特定機構(gòu)即財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，它以核算職能為主，釋放并整合財務(wù)核心能力。

內(nèi)控作為企業(yè)風(fēng)險管理的重要手段，在防范風(fēng)險和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展上發(fā)揮著重要的作用。由于我國財務(wù)共享服務(wù)起步較晚，對于財務(wù)共享模式下新的風(fēng)險控制缺乏深入具體的研究，也沒有比較完善的理論可借鑒。因此，基于財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)更為重要。

1 DL公司財務(wù)共享模式下的內(nèi)控體系主要問題及成因分析

1.1 DL公司簡介

DL公司成立于1988年，目前是一家專業(yè)從事辦公文具產(chǎn)品的著名企業(yè)，2017年實現(xiàn)營業(yè)收入230億，中國民企500強316位，國內(nèi)輕工文教行業(yè)10強第一名。公司以品牌經(jīng)營為主，為消費者提供辦公采購一站式服務(wù)的解決商。從產(chǎn)品無限小到產(chǎn)業(yè)無限大，既有傳統(tǒng)的小文具，也涵蓋IT產(chǎn)品、辦公家具等。近年來，企業(yè)的管理環(huán)境發(fā)生了巨大變化：第一，組織架構(gòu)復(fù)雜，機構(gòu)層次過多，公司陸續(xù)成立了100余家控股或全資子公司，法人主體與管理主體間存在相互交叉、重疊的關(guān)系；第二，營銷渠道多樣化：傳統(tǒng)分銷、電子商務(wù)、大客戶直銷以及在中東、南亞、東歐等建立的營銷管理公司等；第三，多來源的產(chǎn)品供應(yīng)商：四大生產(chǎn)基地15家生產(chǎn)工廠，以及50多家OEM方式下的外加工供應(yīng)廠家，DL公司于2012開始引入財務(wù)共享服務(wù)模式。

1.2 DL公司財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)的主要問題及成因分析

財務(wù)共享的運用在很大程度上降低了企業(yè)管理成本，但同時也對內(nèi)控建設(shè)帶來了挑戰(zhàn)，DL公司在原有基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，積極探索和研究新的思路和方法，逐步實現(xiàn)了內(nèi)控體系的轉(zhuǎn)型，結(jié)合DL公司財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)實踐，該模式下內(nèi)控建設(shè)主要存在以下幾個方面的問題。

1.2.1 組織架構(gòu)和人力資源方面

由于財務(wù)共享模式的固有特點，企業(yè)需要對原有組織架構(gòu)進行改革，涉及到機構(gòu)、人員、崗位、權(quán)限等的變動，這在很大程度上打破了原有平衡，即原有控制環(huán)境發(fā)生巨大變化，組織架構(gòu)和人力資源成為共享模式下內(nèi)控建設(shè)的首要問題：第一，基礎(chǔ)核算大部分被系統(tǒng)替代，很多基層人員將面臨調(diào)分流和轉(zhuǎn)崗，在建設(shè)初期，關(guān)鍵崗位人選制度成為突出問題，如果選擇不當(dāng)將影響不相容職務(wù)相分離、授權(quán)審批等控制活動的執(zhí)行；第二，員工流動頻繁是大多實施共享財務(wù)企業(yè)所面臨的一個共性，其根本原因就在于，由于分工太細，工作內(nèi)容固定單一，在很長時間內(nèi)重復(fù)工作，加之業(yè)務(wù)量巨大，員工很容易產(chǎn)生倦怠感；更重要的是，在這種點狀崗位下工作，員工很難掌握系統(tǒng)的財務(wù)知識，擔(dān)心職業(yè)發(fā)展受阻，喪失職業(yè)競爭力，便另尋出路；第三，想要長久持續(xù)的發(fā)展，梯隊建設(shè)和績效考核是關(guān)鍵，目前員工考核更多注重的是員工工作量的問題，比如，發(fā)票開了幾張，付款付了幾筆等，而在服務(wù)質(zhì)量、滿意度、單位成本等方面卻很少涉及，造成員工重量輕質(zhì)，不利于梯隊建設(shè)。

1.2.2 業(yè)務(wù)流程方面

流程再造是實施共享財務(wù)的必要條件，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程已不再適用，需要對業(yè)務(wù)流程進行再造，梳理業(yè)務(wù)，確定關(guān)鍵控制點時，將各項業(yè)務(wù)納入標準流程，是共享模式下內(nèi)控建設(shè)的關(guān)鍵：第一，業(yè)務(wù)和財務(wù)相分離，由于共享服務(wù)財務(wù)人員遠離業(yè)務(wù)端，與業(yè)務(wù)人員溝通較少，很難對業(yè)務(wù)實質(zhì)作出判斷，只能依據(jù)業(yè)務(wù)端傳遞上來的流程作出財務(wù)處理，可能影響業(yè)務(wù)核算的真實性和準確性；第二，標準化的操作流程會放大某個工作環(huán)節(jié)的影響，發(fā)生一個小小的問題，例如延遲、遺漏等，其負面影響會被成倍放大，從而導(dǎo)致整個流程的癱瘓；第三，為了適應(yīng)新業(yè)務(wù)，公司會不斷引進新的財務(wù)信息系統(tǒng)，存在流程梳理滯后的問題，不能做到信息流和實物流的有效結(jié)合。

1.2.3 信息與溝通方面

財務(wù)共享的業(yè)務(wù)處理是依據(jù)業(yè)務(wù)部門傳遞過來的憑證來做的，信息系統(tǒng)是傳遞憑證的最主要通道，一方面因為經(jīng)營范圍廣泛，業(yè)務(wù)形態(tài)多樣；另一方面也因為業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識存在一定的局限性，在傳遞過程中，容易出現(xiàn)信息遺漏，無法保證財務(wù)資料完整性，造成財務(wù)憑證缺失，信息傳遞不完整和滯后都不同程度的存在于流轉(zhuǎn)過程，一旦遇上負責(zé)所缺失憑證的財務(wù)人員離職，接崗人員很可能無法對缺失情況作出合理解釋，從而影響業(yè)務(wù)合規(guī)性，導(dǎo)致財務(wù)分析的準確性和有效性，最終影響決策。

同時內(nèi)部溝通存在一定的障礙：標準的流程化分工在保證財務(wù)共享職責(zé)分工明確的同時也讓各組人員對其他組別的業(yè)務(wù)缺少了解，當(dāng)財務(wù)發(fā)生問題時，無法在第一時間里找到相關(guān)的部門進行解決，溝通效率低下，導(dǎo)致工作效率得不到提升。出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)彼此推諉，相互指責(zé)。

1.2.4 內(nèi)部監(jiān)督方面

實施財務(wù)共享后，很多分子公司只保留了一個財務(wù)人員，用于處理一些必須在業(yè)務(wù)現(xiàn)場處理的事項，這樣一來，當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員往往身兼數(shù)職，不相容職責(zé)未能被有效分離，存在較大的舞弊風(fēng)險，例如庫存現(xiàn)金、三章保管等。另外，雖然設(shè)置了內(nèi)部審計部門，但并沒有對財務(wù)共享的財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，還停留在傳統(tǒng)模式下的事后審計，缺少內(nèi)部控制設(shè)置和運行的監(jiān)督和控制，內(nèi)審效率較低。

1.2.5 數(shù)據(jù)安全方面

財務(wù)共享模式下的數(shù)據(jù)儲存呈現(xiàn)出電子化的特點，不同系統(tǒng)的有序?qū)樱约皵?shù)據(jù)在各模塊間流轉(zhuǎn)和保存，都需要完善的IT信息系統(tǒng)。系統(tǒng)如果出現(xiàn)缺陷或漏洞，數(shù)據(jù)的安全性將產(chǎn)生嚴重隱患。例如，應(yīng)付和費用報銷等業(yè)務(wù)模塊，通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)，統(tǒng)一將共享處理的單據(jù)進行集中支付，操作指令完成后，數(shù)據(jù)將被直接上傳到銀行系統(tǒng)，如果系統(tǒng)出現(xiàn)故障，輕則造成延后支付，影響業(yè)務(wù)，重則帶來資金安全問題。另外，系統(tǒng)維護不及時也對數(shù)據(jù)的安全造成了威脅，如公司的議事規(guī)則發(fā)生變動時，信息系統(tǒng)沒有得到及時更新，導(dǎo)致控制沒有得到有效執(zhí)行，使得內(nèi)控環(huán)節(jié)設(shè)計失效。

2 DL公司共享模式下內(nèi)部控制問題解決辦法

2.1 設(shè)置科學(xué)的組織架構(gòu)與人才培養(yǎng)體系

當(dāng)前，最主流與先進的3D財務(wù)架構(gòu)包括：戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)，也是管理會計發(fā)展的的典范。DL公司按照此思路，設(shè)計了如下財務(wù)組織架構(gòu)，如圖1所示。

圖1 DL公司財務(wù)體系組織架構(gòu)

財務(wù)中心下的共享服務(wù)部對集團下所有法人公司的往來賬、費用報銷、支付與總賬進行財務(wù)處理，按照會計準則核算對外財務(wù)會計，同時利用SAP對相應(yīng)管理會計主體所對應(yīng)的利潤中心、成本中心的相關(guān)會計信息進行歸集與處理，為各層級的內(nèi)部管理報告編制與執(zhí)行打了堅實的基礎(chǔ)，共享服務(wù)部又下設(shè)5個科，分別為應(yīng)付科、費用科、應(yīng)收科、總賬科、支付科，并明確各科室崗位職責(zé)，為共享財務(wù)下具備良好的內(nèi)控環(huán)境提供了保障。

同時，針對人員流動大的問題，制定人才培養(yǎng)計劃，保證財務(wù)梯隊建設(shè)：第一，應(yīng)屆或者畢業(yè)1～2年的大學(xué)生招聘進來先進共享服務(wù)部，采用師傅帶徒弟的辦法，培訓(xùn)并被要求嚴格按照操作手冊進行業(yè)務(wù)處理；第二，在共享服務(wù)部任職一年以上的擇優(yōu)在共享各科輪崗或進入后備人才培養(yǎng)體系；第三，配備員工績效考核作為加薪、晉升關(guān)鍵指標；第四，開設(shè)會計大講堂，在補充財務(wù)人員專業(yè)知識的同時也對業(yè)務(wù)人員進行必要的培訓(xùn)。

2.2 業(yè)務(wù)流程標準化

梳理完善各項財務(wù)管理制度，編制業(yè)務(wù)操作手冊，將系統(tǒng)操作與賬務(wù)處理中的每個細節(jié)進行規(guī)范，通過對流程的改造，將原先各分子公司各自的流程轉(zhuǎn)化為標準流程，流程的標準化使整個集團按照統(tǒng)一的方式處理業(yè)務(wù)，財務(wù)核算的方法、口徑與流程統(tǒng)一標準，既提高財務(wù)管理效率和質(zhì)量，又使崗位職責(zé)規(guī)范與業(yè)務(wù)操作得到統(tǒng)一。

2.3 審批權(quán)限制定

梳理業(yè)務(wù)流程的同時明確關(guān)鍵節(jié)點，制定審批權(quán)限：財務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限審批權(quán)限表，特別是財務(wù)權(quán)限表，對財務(wù)共享業(yè)務(wù)的實現(xiàn)發(fā)揮了極大的作用，針對業(yè)務(wù)類別及金額大小制定相關(guān)審批節(jié)點。每年初對財務(wù)權(quán)限表進行評審，以適合公司發(fā)展需要。財務(wù)權(quán)限表涵蓋了整個集團相關(guān)業(yè)務(wù)的審批權(quán)限，所有人員遵照財務(wù)權(quán)限表進行業(yè)務(wù)處理。如果某些業(yè)務(wù)按照目前的財務(wù)權(quán)限操作存在一定的困難，則提請財務(wù)管理部修改財務(wù)權(quán)限表，總之所有的業(yè)務(wù)都有章可循，保證了控制活動得到有效執(zhí)行。

2.4 信息安全建設(shè)與開發(fā)

首先，DL公司對合作的信息系統(tǒng)供應(yīng)商有著更為嚴厲的篩選標準，很多都是世界級的著名企業(yè)，如SAP管理系統(tǒng)，并且簽訂了長期的技術(shù)保障和安全協(xié)議，這在很大程度上保障了系統(tǒng)安全；其次，配備了強有力的專業(yè)團隊，DL公司在組織架構(gòu)上設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)兩大中心，中心下又各設(shè)4～5個科室，分別負責(zé)硬件和軟件的日常運營，為數(shù)據(jù)的安全保駕護航，這樣內(nèi)外兼顧使財務(wù)共享的數(shù)據(jù)安全帶來的風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)。

3 結(jié)語

總之，結(jié)合企業(yè)實際情況，完善共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)，不斷的探索和創(chuàng)新適合自身的內(nèi)控管理模式，以促進企業(yè)平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。