淺談分包商承載力限制管控機制

張淳翔 馬長江

摘 要：施工承載能力指一個分包單位能夠同時承擔施工任務的能力。對分包單位進行承載力與風險預警管控，是為了滿足電網(wǎng)快速發(fā)展和實施精益化管理的需求。實施承載力與風險預警管控的直接目標就是準確把握每一個分包單位的施工承載能力。為有效解決好生產(chǎn)任務與人員、裝備等資源的矛盾，通過事前精細分析，制定出科學合理的施工計劃方案和應對措施，使員工擺脫被動迎戰(zhàn)的工作局面，徹底改變被動的主觀命令式的粗放管理方式，保證在更多的時間內(nèi)都有充足的后備隊伍，能夠靈活機動的應對突發(fā)事件，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的精益化預控管理。

關鍵詞：電力；施工；安全；風險；管控

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.08.213

為踐行國家電網(wǎng)公司提出的集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理和標準化建設的管理思想，真正將安全生產(chǎn)的可控和在控變成現(xiàn)實，根據(jù)“十二項配套政策”部署和要求，強化全過程跟蹤管控、施工作業(yè)技術及安全管控、風險措施和施工方案有效落地，完成各項急難險重工程建設任務。按照國網(wǎng)公司關于標準化項目部配置最低要求，對各合格分包商項目人員數(shù)量、施工裝備情況和在建工程數(shù)量進行梳理匯總，同時審核各分包商資質(zhì)和人員持證情況，以此測算出承載力合理、承載力不足和工作量不足三種評估結(jié)果。

1 組織機構(gòu)

成立“分包商承載力限制管控”工作領導小組：

組長：由公司總經(jīng)理擔任。

副組長：由分管工程管理的副總經(jīng)理擔任。

成員：由施工管理部、經(jīng)營管理部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、物資供應中心、運維管理部、財務資產(chǎn)部、人力資源部、黨建工作部（紀檢監(jiān)察）負責人組成。

領導組下設分包商承載力限制管控工作責任體系辦公室，辦公室設在施工管理部，負責分包商承載力限制管控工作的日常工作協(xié)調(diào)、問題的落實、匯總和報告。

2 工作職責

根據(jù)《公司工程分包管理辦法》要求，建立健全分包商選擇管理體系、制度及流程；監(jiān)督、指導、考核分包商選擇的管理工作。審核確定 100 萬元內(nèi)的項目分包比選結(jié)果，分包工程金額在 100 萬及以上的項目報上級公司總經(jīng)理辦公會審議。

3 分包商的應用及承載力

（1）分包商的選用需進行嚴格的資質(zhì)審查，應滿足資質(zhì)等級要求，不得超范圍、超資質(zhì)等級分包。（2）具有不低于同級別工程的施工能力及業(yè)績。（3）對于屬于專業(yè)性較強、特殊業(yè)務、政治性、急難險重的施工任務或施工安裝、維修服務必須保持與原設備功能配套要求，可由項目建管單位或公司項目管理部門推薦或建議，但其條件不得低于第1、2 條。

35千伏及以上施工類項目分包商的選取，需從國網(wǎng)合格分包商名錄中選取，選取時必須滿足（變電建筑、變電安裝、線路基礎、組塔架線）四個專業(yè)分包的要求，10千伏及以下項目可參照執(zhí)行。

10千伏及以下工程分包商，根據(jù)施工力量、工程規(guī)模、控制每個縣域分包商數(shù)量及分包商施工的縣域。第十九條 同一分包商同時在建的工程數(shù)量應根據(jù)其承攬的工程規(guī)模、施工力量等綜合考慮控制其承載力。

4 分包商承載力限制管控措施

4.1 建立承載力基礎數(shù)據(jù)庫

以施工企業(yè)承載力基礎數(shù)據(jù)為依據(jù)，將施工企業(yè)的承載力和安全風險程度進行量化分析，以月、日工作承載能力為平衡點，精細編制年、月、周各項生產(chǎn)計劃。盡力平衡施工任務，避免出現(xiàn)施工任務扎堆現(xiàn)象，并將安全管理責任落實到各級理人員，盡可能實現(xiàn)安全風險在可控制范圍內(nèi)，留出后備應急空間。通過計劃合理安排和適度柔性調(diào)節(jié)為手段，主動實現(xiàn)人力和裝備等資源的科學調(diào)配，在有效防范安全風險的前提下完成各項生產(chǎn)任務。

4.2 加強全過程安全風險管控

一是要合理安排工作計劃，要考慮“一停多用”，做到“兩個減少”（減少電網(wǎng)停電次數(shù)和時間、減少現(xiàn)場作業(yè)量），統(tǒng)籌考慮各環(huán)節(jié)的風險因素，把握工作節(jié)奏。二是要優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程，綜合考慮現(xiàn)場作業(yè)、電網(wǎng)停送電等風險，優(yōu)化生產(chǎn)組織流程，做到各環(huán)節(jié)無縫銜接，減少現(xiàn)場作業(yè)時間，提高施工效率，降低人身和電網(wǎng)風險。三是要降低小型分散作業(yè)風險，做好事故搶修等臨時性作業(yè)，節(jié)假日、零點作業(yè)等特殊時段作業(yè)和設備消缺等小型分散作業(yè)的風險辨識，落實安全措施和責任。四是要加強現(xiàn)場安全風險管控，明確工作票簽發(fā)人、工作負責人、監(jiān)護人和作業(yè)人員風險預控責任，做好施工現(xiàn)場、生產(chǎn)制造等作業(yè)的風險辨識與防控，落實預防坍塌、墜落、觸電等重點措施，有效防范人身觸電、高處墜落、物體打擊、機械傷害、誤操作事故。

4.3 重視優(yōu)秀合作施工隊伍的培養(yǎng)

外部合作施工隊伍人員相對復雜，安全素質(zhì)參差不齊，對運行設備和作業(yè)現(xiàn)場不熟悉，存在較大風險隱患。要提升分包隊伍安全管理水平，一是不斷完善反違章記分管理系統(tǒng)，建立分包隊伍、班組、個人違章記分檔案，作為施工分包商評價、選擇的重要依據(jù)；二是規(guī)范分包隊伍三級安全教育管理，建立安全教育培訓檔案，嚴格實行掛牌上崗制度；三是定期召開分包隊伍安全分析會，對典型違章和事件進行穿透分析；四是常態(tài)化開展分包隊伍基地檢查，監(jiān)督安全工器具和勞保用品配置到位、管理到位。

4.4 建立工程項目信息管理平臺

利用現(xiàn)代化信息技術，建立項目全流程管控系統(tǒng)，實現(xiàn)對項目從接單、簽訂合同、分包、施工作業(yè)計劃安排、現(xiàn)場交底、進場施工、階段性驗收、竣工驗收直至工程結(jié)算的全過程實時管控。通過項目經(jīng)理的施工日志填報，及時掌握工程進度。借助工程安全風險等級評定，明確現(xiàn)場勘察組織執(zhí)行、作業(yè)計劃發(fā)布、施工組織方案審核審批、到崗到位等相關管理要求。同時，分類建立施工項目微信管控群，明確相關上傳要求（作業(yè)計劃表、班前會、驗電、裝設地線等關鍵環(huán)節(jié)照片），通過遠程實時監(jiān)控現(xiàn)場安全措施落實情況和個人勞動防護用品的使用情況。定期跟蹤安全生產(chǎn)動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)存在的安全隱患，提出改進措施并及時糾偏，實現(xiàn)電力施工安全生產(chǎn)的精益化、標準化管理目標。

參考文獻：

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[2]任宏.建設工程施工安全管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，

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[3]李克榮.安全生產(chǎn)管理知識[M].第3版.北京：中國大百科全書出版社，2011（05）.

作者簡介：張淳翔（1976-），男，山東菏澤人，學士，助理工程師，從事電力輸配電工程項目的管理工作。