用系統(tǒng)思維打造民辦學校立體化管理

張振軍

[摘 要] 用系統(tǒng)思維打造民辦學校立體化管理，處理好學校管理中學生、管理、質(zhì)量、服務四個層面，讓這些層面立體化并走向動態(tài)運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)管理簡單、高效、快捷。

[關(guān)鍵詞] 系統(tǒng)思維；四個層面；立體化；動態(tài)

民辦學校管理牽涉到方方面面，如果處理不好，就會讓管理走向繁雜和低效，增大管理成本同時帶來管理內(nèi)耗。筆者通過十八年的民辦學校管理實踐發(fā)現(xiàn)：用系統(tǒng)思維打造出來的立體化學校管理會更加簡單、高效、快捷。

一、何為系統(tǒng)和系統(tǒng)思維

系統(tǒng)是多維和多角度的，縱向多層性，橫向模糊性。對系統(tǒng)必須有長期的實踐并進行深刻的分析、洞察才能在腦海中顯出它的結(jié)構(gòu)，才能發(fā)現(xiàn)不同結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，才能找到整個系統(tǒng)的“要害”，把單位有限的資源集中到關(guān)鍵位置，發(fā)揮“杠桿效用”，從而提高系統(tǒng)的整體效果和效率。系統(tǒng)思維只是一種“思考方式”，它看不見、摸不著，但有一種無形的作用力。

二、處理好學校管理的層面

1.學生層面

民辦學校的生存要以學生為中心，為此要處理好董事長、校長、員工這個層面。

關(guān)于這個層面，筆者已在《再談民辦學校的出路》一文有詳細的論述，不再贅述。（《教書育人·校長參考》2009年7期）

2.管理層面

學校管理是校長帶著大家共同努力，既有效率又有效果地將工作做好的過程。在這個過程中要處理好校長、年級主任、班主任這三者的關(guān)系。

一個好校長就是一所好學校，一個好年級主任就是一個好年級，一個好班主任就是一個好班級。要想把這三位“好同志”放在一起，形成一個良性組織，就是要靠管理。

在公辦學校管理成本較大，但在民辦學校必須追求資源成本的最小化，然后實現(xiàn)效率的最大化。校長的辦學思想，校長對民辦教育的理解，校長對辦學的定位很重要，畢竟校長是最終決策者，而決策的對否會影響管理成本的高低，因而只有校長有了正確的教育思想才能打造一個良好的教育團隊，做出正確的教育決策。好的校長會選出勤于管理、精于教書、樂于奉獻的人擔任年級部主任，年級部主任也會在校長思想的引領(lǐng)下培養(yǎng)出一批愛崗敬業(yè)的班主任隊伍。“三好”形成合力才能提高管理效率，即校風正、學風濃、風清氣正的校園文化方能形成。

3.質(zhì)量層面

民辦學校是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，又是所謂應試教育的產(chǎn)物。沒有教育教學質(zhì)量學校就不能生存，公辦學校剩余幾個學生也要保留教學點不能撤并，而民辦學校沒有一定規(guī)模的話就根本不能生存。所以沒有教學質(zhì)量的第一，就沒有學生選擇的唯一，沒有學生選擇的唯一就時刻有人去樓空的危機。因而“科研興校”在民辦學校就不能停留在“刷在墻壁上，說在嘴巴上，就是不見行動上”這一層面，沒有教科研，就沒有學校的發(fā)展，教科室主任、學科組長，科任教師這三者關(guān)系就要處理好。

教科室猶如人體的心臟，心臟一旦出了問題，就會時刻危機人的生命，學校沒有科研也就沒有了生命力，更談不上競爭力，但很多學校把他定位可有可無，甚至是一個虛設，也有的學校把他定位為行政管理機構(gòu)。教科室不是一個行政機構(gòu)，他是一個去行政化的科研機構(gòu)，他的職責和使命就是發(fā)展教師。沒有教師的發(fā)展就沒有學生的發(fā)展，沒有學生的發(fā)展，也就沒有學校的發(fā)展。因此，辦學者和校長一定要重視教科室的設置。

首先選出核心人物——教科室主任，這一人選必須是業(yè)務的行家里手，必須是一線的實踐者，必須是能引領(lǐng)教師發(fā)展的專家，同時也是不爭不搶的學者。這一人選必須經(jīng)過多方考核才能選出，不能隨意指定。一旦教科室主任選定就要選拔出各門學科組長，學科（教研）組長的人選也要參照這一標準。這樣教科室主任、學科（教研）組長，科任教師這三者的關(guān)系就決定了學校教學質(zhì)量的高低。

教研質(zhì)量的高低，筆者已在《加強新時期民辦學校的競爭力》一文有詳細的論述，不再贅述。

4.服務層面

在辦學的過程中，學校始終要為全體師生的發(fā)展服務，因為現(xiàn)在辦學提供的服務也是一種商品，民辦學校的競爭必須遵循市場規(guī)律。學校提供的服務質(zhì)量，決定著學校的辦學水平。這樣一所民辦學校的教務、事務、財務三者的關(guān)系就尤為重要了，因為這三者屬于服務層面，一旦服務不好就會耽誤學校的發(fā)展。

教務處，好多學校把他和教科室的工作混在一塊，實為職責不清，分工不明。教務處是協(xié)助校長做好日常教學常規(guī)管理的重要服務部門，工作較為具體，也可以說是負責教學管理中的事務。主要做好：教師招聘計劃，學期、學年計劃、總結(jié)，教師、學生檔案管理，制定課表、時間表、行事歷，常規(guī)教學檢查，組織平時月考、成績分析，配合教科室做好教師的培訓及其他上級教育主管部門的工作。

事務處，事無巨細，比較忙，比較雜，比較細，也比較臟苦累，因為這個部門承擔著學校的安全、衛(wèi)生、吃喝拉撒睡等具體工作，屬于典型的服務部門。有的學校叫總務或后勤，其實后勤就是前勤，事務工作走在前，學校工作就不難。在民辦寄宿制學校，事務處提供的服務質(zhì)量高低直接影響著學生和家長的選擇，也關(guān)系著學校美譽度的提升。

財務處，直接牽涉著師生和投資者的利益，他的重要性不言而喻。民辦學校靠收費生存，開源和節(jié)流是財務處的主要職責。每月做好財務分析，幫助校長提供精打細算的理由。現(xiàn)在不必要的開支和浪費給學校造成的消耗很大，直接影響著辦學效益，而這些必須由精通財務的人員及時向校長、董事長提供財務信息，幫助校長、董事長做出正確的花錢決策。該花的錢絕不吝嗇，不該花的錢一分也不能浪費！

三、形成系統(tǒng)化立體式管理

學校管理是一個動態(tài)過程，上面論述的四個層面不能是靜態(tài)的，必須讓他們運轉(zhuǎn)起來才能形成一個立體的管理系統(tǒng)，即點動成線，線動成面，面動成體，體動方能形成一個立體的管理框架，這個框架是無形的，滲透在管理的過程中，也就是所謂的系統(tǒng)思維。

在這個立體模型中，我們會發(fā)現(xiàn)：在民辦學校里，董事長、校長、教科室主任這三位處于學校管理的頂層，學校的定位，走向何方，能走多遠，要把學生培養(yǎng)成什么樣的人，學校的管理境界，學校的教學質(zhì)量，學校的服務質(zhì)量，全靠這幾位引領(lǐng)。如果這三位辦學治校的思想不統(tǒng)一，對教育的價值取向不一致，這所民辦學校遲早會出問題，要么換人，要么走人。

在這個立體模型中，我們還會發(fā)現(xiàn)：教務、事務，財務是學校運轉(zhuǎn)的基礎，猶如金字塔的塔底，一旦塔底出了問題，大廈將會有倒塌的危險，這三者是學校服務的核心，服務不好就叫“耽誤”。

在這個立體模型中，我們還會發(fā)現(xiàn)：在學校運轉(zhuǎn)的過程中，大家都是運動的，但大家的位置又是固定的，就像足球運動員在比賽的過程中，大家都在跑動、搶球、斷球、傳球、射門、守門，但大家都不能越位，也不能亂踢，前鋒、中路、邊路、后衛(wèi)各有各的分工，此之謂動而不亂，動而有序。在學校的運轉(zhuǎn)中，大家一定要明確自己的位置，自己的職責，不能越位，更不能越權(quán)，千萬不要出現(xiàn)“種了別人的田，荒了自家的地”的現(xiàn)象，此之謂動中有靜，管理有章法。

教育的變革日新月異，民辦學校走向市場化運作早已成為事實，學校的管理不能簡單地停留在扁平化的思維層面，一定要有立體的系統(tǒng)的思維。

（責任編輯：朱福昌）