裁員潮下的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和從業(yè)者們改何去何從?

黃濤

回顧中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷程，似曾相識(shí)的一幕其實(shí)早在十七年前就曾出現(xiàn)過。

2002年，挺過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的上市公司搜狐實(shí)現(xiàn)盈利，喜歡征服山峰的張朝陽或許會(huì)在爬上喜馬拉雅時(shí)說：“2002年可能是原始互聯(lián)網(wǎng)（web1.0）完結(jié)的一年，門戶網(wǎng)站（web2.0）崛起的一年。

2010年，金融危機(jī)余波尚存，處在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，張小龍和雷軍不約而同地作出了投入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的決定。前者研發(fā)了微信，后者創(chuàng)立了小米。如果張小龍和雷軍定義2010年，他們想必會(huì)異口同聲地說“2010年是PC互聯(lián)網(wǎng)衰落的一年，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開啟的一年。”

回首過去，站在歷史交叉點(diǎn)，總會(huì)有轉(zhuǎn)型的陣痛發(fā)生，今天也不例外。

裁員和對(duì)“996”加班文化的無可奈何，只是時(shí)代這條巨龍的“開胃菜”。

站在十字路口的互聯(lián)網(wǎng)公司，何至于走到這一步？

原因很多，有公司自己內(nèi)部的原因，也有大環(huán)境的因素。顯然，很多時(shí)候后者會(huì)起到?jīng)Q定性作用，就像大潤發(fā)被阿里收購，流傳甚廣的那篇文章說的——戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。

歷史的車輪滾滾向前，時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見也不會(huì)說。

從互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部來看，以前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展模式，資本主導(dǎo)，靠燒錢補(bǔ)貼獲取流量。在流量紅利還在的時(shí)候，這一招鮮，吃遍整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。以至于在互聯(lián)網(wǎng)圈流傳著一種普世理念——得流量者，得天下。

流量是什么？流量的背后是一個(gè)個(gè)活生生的人。當(dāng)騰訊宣布微信用戶破十億，流量紅利時(shí)代也即宣告結(jié)束。也就是說以燒錢、補(bǔ)貼為代表的粗放商業(yè)模式告一段落，同時(shí)也意味著那些秉持流量思維和平臺(tái)思維的人，如果不轉(zhuǎn)變，將趕不上下一波互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展浪潮。

從外部大環(huán)境上看，通貨膨脹率逐漸上升，中國經(jīng)濟(jì)增長減緩，進(jìn)入“后資本時(shí)代”。

那么，“后資本時(shí)代”的發(fā)展模式是什么呢？

在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期和大環(huán)境不好的情況下，互聯(lián)網(wǎng)公司們要想熬過寒冬，需要有充足的現(xiàn)金流。而要有充足的現(xiàn)金流，只能開源節(jié)流。這種時(shí)候，開源只會(huì)雪上加霜，節(jié)流則能雪中送炭。互聯(lián)網(wǎng)公司怎么節(jié)流呢？

采取的也是“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的策略（關(guān)閉、停業(yè)、兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)）。對(duì)非核心業(yè)務(wù)部門采取此種手段，以達(dá)到優(yōu)化自身業(yè)務(wù)體系的目的。這些被關(guān)停的業(yè)務(wù)，大都由于以下原因：

1.處于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的“夕陽型”產(chǎn)業(yè)。

2.項(xiàng)目的業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)期。

3.處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但項(xiàng)目發(fā)展前景并不明朗。

“裁員”一詞往往被一些互聯(lián)網(wǎng)公司稱為人員優(yōu)化、人員調(diào)整、架構(gòu)調(diào)整、正常人員流動(dòng)等。

因此，企業(yè)裁員并不代表企業(yè)發(fā)展瀕臨倒閉，有可能是正常的業(yè)務(wù)優(yōu)化。不難看出一家企業(yè)裁員不單純是因?yàn)闃I(yè)務(wù)優(yōu)化，而是看這家公司的核心業(yè)務(wù)是不是在穩(wěn)定增長且持續(xù)盈利，裁員的對(duì)象是否為部分虧損的業(yè)務(wù)部門。

從這個(gè)角度看，員工被裁，除了大環(huán)境因素外，還有多重因素造成。

馬云都在感嘆“2019也一樣不見得會(huì)好到哪里去，可能還會(huì)持續(xù)難受幾年。”

難受的不止是企業(yè)，還有員工們。

無論怎樣，都要在這個(gè)時(shí)代里負(fù)重前行。員工能怎么辦？“寒冬”里活下去，是唯一重要的事。

雷軍說，“創(chuàng)業(yè)，就是要做一頭站在風(fēng)口上的豬，風(fēng)口站對(duì)了，豬也可以飛起來。”現(xiàn)在流量見頂，資本縮緊，風(fēng)停了，風(fēng)口沒了豬怎么辦？能想到的結(jié)果只有兩種，要么緩慢降落，要么高空摔死，不過終究是到了地上。但是，所謂的“寒冬”，說起來也只不過是躁動(dòng)不安的熱氣上涌造成，就像頑皮的孩子往河里扔了一塊石頭，平靜的水面濺起波瀾，但無論怎樣都會(huì)趨于平靜。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)歷了前面躁動(dòng)不安的青春后回歸平靜，想必會(huì)像日本一樣，去掉浮華、泡沫和橫流的物欲，拾起匠人精神、履行企業(yè)家之使命。

前資本時(shí)代，依靠資本涌入，不斷燒錢補(bǔ)貼，短時(shí)間內(nèi)就可以占領(lǐng)市場，獲取用戶，確立自身的市場地位。但是后資本時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)，建平臺(tái)、做流量不應(yīng)再是主流，腳踏實(shí)地、認(rèn)真服務(wù)用戶，滿足用戶的核心訴求，才是根本著力點(diǎn)。

“后資本時(shí)代”的互聯(lián)網(wǎng)，盲目跟風(fēng)只有死路一條。勇于創(chuàng)新，敢為人先，使用更加具有前瞻性的技術(shù)服務(wù)好用戶，方為正道。改變思維，謹(jǐn)慎對(duì)待“以用戶和流量為導(dǎo)向，以拓展市場為目的的資本發(fā)展模式”。不盲目擴(kuò)張，持續(xù)優(yōu)化自身業(yè)務(wù)模式和服務(wù)水平，實(shí)行向業(yè)務(wù)鏈條縱深向發(fā)展，建立企業(yè)的護(hù)城河;形成多元化、多維度的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，突破單一盈利模式，從資本驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變成技術(shù)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、服務(wù)驅(qū)動(dòng)，不斷審視企業(yè)自身發(fā)展的驅(qū)動(dòng)內(nèi)核，不失為企業(yè)的立身之本。

風(fēng)停了，沒摔死的“豬”如果腳踏實(shí)地，深耕細(xì)作，也能趕上時(shí)代這艘巨輪吧！