華為產業鏈機遇

李祺

從默默無聞的“備胎”，在美國的極限施壓下，華為海思一夜之間成為家喻戶曉的企業品牌。

美國時間5月15日，美國總統特朗普簽署行政命令，要求美國進入緊急狀態，美國企業不得使用對國家安全構成風險的企業所生產的電信設備。

隨后，美國商務部工業與安全局（BIS）發表聲明稱，將華為及其70個關聯企業列入美方“實體清單”，禁止華為在未經美國政府批準的情況下從美國企業獲得元器件和相關技術。

在美國商務部的消息發出后的幾個小時，華為官方在內部論壇上發出了第一份聲明，稱“華為反對BIS的決定，這不符合任何一方的利益，華為將盡快就此事尋求救濟和解決方案，采取積極措施，降低此事件的影響。”

而作為華為旗下的芯片公司，海思半導體總裁何庭波在一封致員工的內部信中稱，華為多年前已經做出過極限生存的假設，海思將啟用“備胎”計劃，兌現公司對于客戶持續服務的承諾，以確保公司大部分產品的戰略安全。

大國博弈的時代背景下，關鍵領域的國產化成為競爭的焦點，國家自上而下的產業政策將加速自主可控產業鏈的成長。

5月20日，美國商務部官方網站發布消息稱，給華為及其合作伙伴90天的臨時許可，該發布稱，臨時性的這種安排，是為了“給相關部門和公司提供進行調整的時間”。5月21日，華為創始人任正非在華為總部接受采訪時回應稱，美國的90天臨時執照對華為沒有多大意義，華為已經做好了準備。

華為事件再次敲響“自主可控”警鐘。大國博弈的時代背景下，關鍵領域的國產化成為競爭的焦點，國家自上而下的產業政策將加速自主可控產業鏈的成長。

從限制銷售來看，美洲市場在華為的營收中僅占約7%。到目前為止，只有澳大利亞和日本等少數幾個國家響應美國抵制華為的號召。從限制購買來看，華為在最基礎的芯片、操作系統等領域均已擁有了自主知識產權和自研自產能力。此外，據彭博社稱，華為從美國供應商那里囤積芯片至少可以使用3個月。

中美貿易摩擦其中一部分分歧和矛盾來自于產業鏈的碰撞和角逐，中美貿易摩擦升溫以及群體對華為事件的反思，將更加篤定政府發展關鍵核心產業的決心，形成國內企業科技自立的意識，核心科技領域的國產化替代之路成為必然。

一系列事件雖然對華為出貨將有一定不利影響，但短期來看，對華為本身和通信行業壓力不大，影響預計可控。中期來看，如果制裁持續，在華為國產化替代的過程中，可能會遇到一些風險與挑戰，業務本身可能會承受一定壓力。華為作為產業中最大設備商，這種壓力也會傳導到運營商和產業鏈上下游。

而從長期來看，一系列事件將可能給華為產業鏈帶來較大變革，國產化替代是未來長期性的確定趨勢。過去國內芯片器件廠商，由于技術相對落后，性價比差，無法獲得設備公司的訂單，也就無法走上以銷促產、以產促研的良性循環。通過這一輪替代，有望迎頭趕上。同時國內政策上也不會在中美的5G競賽中減慢腳步，依舊會大力支持。所以行業長期向好的邏輯不變，而上游器件、芯片更有可能在這一輪國產替代的浪潮中受益。

國金證券預計，華為營收將在2025年左右從2018年的過千億美元增至3000億美元，給供應鏈公司提供足夠的成長空間;從結構上看，相對封閉的、華為占據絕對主導地位的傳統運營商業務占比將下滑至20%左右，而更多依賴合作伙伴價值共創的智能終端、云計算、安防、 車聯網等業務占比將持續提升;同時，華為對生態和合作伙伴的態度也正在發生積極變化， 采購戰略從價格采購和價值采購向戰略采購轉型。

進擊的華為

華泰證券表示，華為堪稱國內制造業的楷模，其崛起的過程一定程度上代表了中國制造業的崛起。

華為于1987年在深圳成立，此后數十年，華為逐漸從世界諸多電子通信公司中脫穎而出，成為全球最大的電子通信設備公司。

根據財報披露，華為2018年年報營收為1070億美元，同比增長19.5%，華為首次全年銷售超過1000億美元，也成為國內首家年銷售收入破千億美元的硬件公司。對比三星電子2018年營收2191億美元，蘋果公司2656億美元，當前華為已經逐步成長為全球性的制造業公司，其收入規模已經大致相當于40%的蘋果公司，或者50%的三星電子。

華為從成立到現在正好走過32年的歷程，其戰略不斷在依據環境的變化而調整，而組織結構和管理模式也在追隨著戰略進行優化，從而始終都能讓華為處于一個發展的進程中，發展至今，華為在公司治理、技術研發、管理模式等多個方面，成為國內制造業的楷模。

根據華為官網披露，華為的發展歷程大致劃分為四個階段：第一個階段是從成立到1995年;第二個階段是從1996年到2003年;第三個階段是從2004年到2012年;第四個階段是從2013年至今。

其中，第一個階段的主題是活下去。1987年，任正非與五位合伙人共同出資兩萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要采取的是跟隨戰略。從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場占有率，也擴大了公司的規模。到1995年時，華為公司的營業額已經達到15億元。

第二個階段的主題是走出混沌。在此階段，華為逐漸的從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，戰略也開始朝著多元化方面發展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。華為在經過2000年到2002年的停滯后，在2003年又獲得了一個爆發式的增長，銷售規模首次突破300億元的關口。

第三個階段是走向全球化。華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經超過2000億元，達到了2202億元，員工人數也從2004年的3萬人，發展到2012年的13.8萬人。到2012年華為已經超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業的老大，公司也完全成為了一家跨國的大企業，其海外銷售占比已經超過70%。