直抵終端：華為手機的長征路

文/吳 越 舟

2019年4月11日下午，上海東方體育中心，華為P30系列手機在春季新品發布會上驚艷亮相，現場的“花粉”們激動歡呼。至18 時8 分，線上線下全平臺同步發售。華為商城官方數據顯示，開售僅僅10 秒鐘，銷售額就突破了2 億元！繼P20 之后，華為智能手機業務再次呈現出勢不可擋的強勁動力以及引領手機潮流的未來前景。

華為年報顯示，2018年華為（含榮耀）智能手機發貨量為2.06 億臺，同比增長35%。市場研究機構IDC報告顯示，2018年華為（含榮耀）智能手機市場份額達到14.7%，穩居全球前三。華為消費者業務實現銷售收入3488.52 億元，同比增長45.1%，占公司年銷售總收入7212.02 億的48.4%—近半壁江山。2019年3月29日，華為消費者業務部（CBG）舉行了主題為“敢于領先，勇挑重擔，激發活力多產糧”的軍團作戰誓師大會。該部 CEO 余承東透露了未來5年的戰略—2023年消費者業務達到1500 億美元、手機業務達到1000 億美元的銷售收入。

從為運營商生產低端定制機，到實現引領手機潮流的5G 手機跨越，華為智能手機雖然起步晚，但能后來居上，靠的是什么？又走過了怎樣的發展路徑？

一、華為“遵義會議”：調頭終端的驚心一刻

1．戰略低谷后的嘗試。華為終端消費者業務經歷了曲折的發展歷程。早在1998年，華為就嘗試過手機業務，由于技術、質量和價格上缺乏優勢，且與當時公司的戰略定位不一致—同年通過的《華為基本法》，第一條就明確定位華為要“成為世界一流的設備供應商”，也就是不再涉足終端產品。2002年，華為遭遇了成立以來最嚴峻的困境，用任正非的話說就是“公司差點崩潰了”。銷售業績出現了唯一的一次負增長，公司重點投入的3G 業務未能取得成效。2003年，華為成立手機業務部，決定進入終端業務領域。任正非說：“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G 系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到才被逼上馬的?！?/p>

2.探索之中的猶豫。從2003年到2010年，公司堅持主航道戰略，強調“為航空母艦保駕護航”。正如任正非所說，華為手機是為華為技術系統配套服務的，依據運營商要求為運營商生產定制手機，盡可能控制成本、降低價格，因此大部分手機上沒有華為的標識，直接以運營商的品牌出售。這種營銷模式，使華為手機難以有市場知名度。雖然依靠運營商的渠道優勢，華為手機在2007年出貨量達到了2000 萬臺；2008年成為CDMA 定制手機全球第三供應商；2009年出貨量超過3000 萬臺。但貼牌生產的利潤“薄如紙”，使得華為手機業務在公司整個業務體系中處于邊緣地位。且手機市場競爭異常激烈，蘋果iPhone 系列手機引爆全球的智能手機市場；韓國三星手機緊隨其后；國內手機中興、酷派、聯想也發展迅猛。在2008年全球金融危機時，華為甚至考慮過要出售華為終端公司。

2010年12月3日，在200 多位高管參加的座談會上，任正非對華為終端重新定位，明確華為終端的最終客戶是最終消費者，走品牌路線。這次會議影響深遠，被稱為華為轉型的“遵義會議”。

3．面臨危機的戰略抉擇。戰略轉機來自2010年，這一年華為進軍美國主流通信市場受阻。這意味著在通信設備供應領域的增長面臨危機，華為醞釀著“云—管—端”的戰略變革，任正非決定向終端消費者領域進軍。在2010年12月3日召開的有200 多名高管參加的座談會上，任正非對華為終端重新定位：明確華為終端公司的最終客戶是最終消費者，確定消費者業務與運營商管道業務、企業網業務一起成為公司的三大業務領域，強調要做華為品牌，著力于手機終端上進行研發和品牌渠道建設。任正非表示：“我們不是防守，我們是一個進攻者。只有進攻才可能成功，防御是不可能成功的”“現在我們要改變我們以前不做品牌的策略”。這次會議確定了品牌和主動進攻的戰略，影響深遠，被稱為華為轉型的“遵義會議”。不久，華為啟動云計算戰略，明確了“云—管—端”的發展新戰略，手機終端業務被清晰地確定下來。

路線確定之后，干部就是決定因素。2011年，華為雖然確定了向終端消費者領域進軍的戰略，也有了自己的品牌，但80%的渠道仍然依賴運營商，手機業務領域進展不大。而在這一年，小米手機異軍突起。小米公司成立于 2010年 10月，創立時可謂“三無”公司—無用戶、無知名度、無產品。但小米卻在2011年發布第一代小米手機，通過互聯網營銷模式獲得飛速成長，開啟了智能手機營銷的新形態。2011年11月，華為在三亞召開會議，任正非決定由3G 產品總監、無線產品線總裁余承東出任終端公司董事長。任正非認為余承東“能抓大放小，有戰略眼光”。年底，華為將公司面向消費者的業務以及芯片業務整合在一起，成立消費者BG。戰略變革、組織結構調整、選擇“統帥”，從而開啟華為終端消費者業務的騰飛之路。

二、翻越雪山：自主研發的智慧定見

1．兩極布局，雙管齊下。為改變華為手機的低端形象，余承東確定產品策略走精品路線，大幅縮減低端產品，集中力量突破高端產品市場。2012年，華為發布Ascend 智能手機系列產品，開始試水中高端手機市場。同時，以消費者為中心進行品牌營銷，開始贊助國家足球隊和西班牙、俄羅斯等全球頂級足球聯賽，并成為AC 米蘭、阿森納等多家全球足球俱樂部的合伙伙伴。2013年，華為在世界移動通信大會上展示全新品牌理念“Make It Possible（以行踐言）”，展示出積極進取、敢于挑戰、創造卓越的品牌精神。同年，華為推出Ascend Mate 、Ascend P6，其中P6 性能出色、設計纖美，市場表現搶眼，實現了中端價位的突破。2013年12月，華為決定學習小米的線上互聯網營銷模式，主打榮耀手機，定位中低端市場，對標小米、酷派等手機，追求更酷炫、更極致體驗，價格定在1000-3000 元，滿足年輕群體時尚的需求；同時，由華為手機專注線下中高端市場，追求高端、沉穩大氣，目標 4000 元以上的高端機型，對標蘋果、三星手機，進行品牌建設。用覆蓋高、中、低端的廣闊產品線，滿足不同層級消費者的需求。由此，確定了華為手機與榮耀手機分工協作的雙品牌策略，共享公司研發的新技術。但兩個品牌完全獨立運營，具有獨立團隊和獨立渠道，單獨運營發展。

2013年12月16日，華為手機和榮耀手機雙品牌戰略確立，分別在線下中高端市場和線上中低端市場攻略。它們共享華為技術，但分兩個團隊獨立運營。

2．對標友商，全力趕超。2014年6月，榮耀手機推出全球首款八核4G 榮耀6 旗艦機，受到市場熱烈歡迎。兩年后的2016年，榮耀手機的全年出貨量高達7220 萬部，已經把小米遠遠甩在后面。華為手機在2014年9月推出Mate 7，用上自主研發的“中國芯”—麒麟Kirin925 超八核處理器。自主創新的整機架構設計方案、搭載全新升級的EMUI3.0 系統、一系列革命性創新技術的運用，帶來人性化的極致體驗。高配版的價位定在3699 元，一舉改變了華為手機廉價低端的市場形象。該款手機成為華為手機品牌建設的轉折點，也是國產中高端手機的第一個爆款產品。2015年后，華為手機開始全面趕超蘋果和三星，逐漸形成了Mate系列和P 系列產品。Mate 系列主打技術；P 系列主打藝術和拍照。2016年，華為手機Mate 9 系列發布，并登陸美國市場，成為第一款在美國市場發布的高端旗艦機。限定款的Mate RS 保時捷款，售價一度達到12999 元。2018年8月，據市場調研機構IDC 的報告，華為智能手機2018年第二季度的全球出貨量達5420 萬部，相比上年同期暴增40.9%，市場份額從上年同期的11%增至15.8%，第一次超越蘋果，僅次于三星，居全球第二位，取得了又一個里程碑式的成就。

2019年2月24日，世界首款5G 折疊屏手機華為 Mate X 在巴塞羅那向全球發布。5G、折疊屏，這些充滿未來科技夢幻的字眼，以及高達2299 歐元（折合人民幣約17500 元）的售價，創造了手機史上的多個第一。2019年4月11日，華為消費者業務CEO 余承東在華為P30 發布后接受了媒體采訪，在談到未來發展時表示，華為市場份額每個月、每個季度都在迅速增長，雖然沒有打算在本年度做到世界市場份額第一，但按照目前增長態勢，還是很有可能做到第一。余承東表示，華為手機快速增長，根源于持續的技術創新研發投入、消費者口碑和滿意度的提升。華為創造的技術創新優勢，只有華為自己能打破，因為領先太多了，可以說甩開對手幾條街。如P20 Pro 發布時，競爭對手沒有一家能達到該產品的核心參數；新發布的P30 系列也是如此，僅快充技術，華為P30 系列可達到40W 的快充，目前任何別的廠家都不能達到這個水平。

3.臥薪嘗膽，厚積薄發。華為手機品牌輝煌的背后，是持續技術創新、掌握核心技術的競爭優勢。早在2004年10月，任正非就決定自主研發生產芯片，將ASIC 設計中心獨立，成立海思半導體有限公司，專門從事芯片的研發。這是任正非在與思科、高通打交道的過程中，汲取的深刻歷史教訓。當年，華為高端路由器所需要的芯片從一家芯片公司采購，當這家公司被思科公司收購后，華為在高端路由器市場陷入絕境。無獨有偶，占據世界數據卡市場70%的華為USB 數據卡，基帶芯片來源于高通公司。當高通公司感受到華為的威脅后，一方面扶持華為的競爭對手中興公司，另一方面對華為采取延緩供貨甚至斷供的手段，防止華為一家獨大，華為的數據卡業務再次受制于芯片。這兩次刻骨銘心的教訓，使任正非認識到關鍵核心技術、供應鏈上核心器件一定不能受制于人，要么采用“雙供應商”戰略，要么走自主研發之路。任正非并不反對買別的公司的高端芯片，而且強調要盡可能用好別人的高端芯片，不能為了狹隘的民族自豪感而關起門來自主研發。自主研發的目的是防災用的，防止別人斷了華為的口糧。任正非說：“做手機芯片是華為的戰略性業務，就算芯片做成了暫時沒有用，也還是要堅持做下去。因為一旦其他芯片不給華為供貨，華為還能夠利用自己的芯片，不至于被別人卡住，最后死掉。”2018年4月16日，當美國拒絕向中興通訊出售關鍵零部件時，讓人們不得不佩服早在14年前任正非力排眾議，不顧研發芯片投資周期長、難度大、結果不確定的風險，堅持做自主研發芯片、掌握核心關鍵技術的戰略遠見。

2019年3月29日，任正非在消費者業務部誓師會上發出指令：要培育出用戶用華為產品的習慣，把這個習慣根深蒂固到人們的日常生活中，華為手機就有了生根、扎根的戰略地位，到了那時華為智慧手機引領者的地位將牢不可破！

任正非對海思在政策、人才、資金等方面都予以全力支持，從早期研發的K3 系列到Kirin（麒麟）系列，華為的芯片自主研發之路，曲折而艱難，但終成大器。2013年，海思推出麒麟910 芯片，成為第一款具有戰略意義的移動處理芯片；次年推出的麒麟920 芯片，成為可以對標行業標桿高通驍龍芯片的首款旗艦芯片；創造輝煌的爆款Mate 7，搭載的是麒麟925 芯片；2015年11月，海思推出的麒麟950 芯片，在性能和工藝上超出了高通驍龍820 芯片差不多半年的時間（當別的廠家血拼爭奪驍龍820 芯片時，華為手機已經不用看芯片供應商的臉色，實現芯片自給自足）；應用麒麟950 芯片的P9 系列再創紀錄，這標志著華為麒麟系列芯片技術的成熟；2018年8月31日，在德國柏林國際電子消費展會上，海思推出新一代旗艦移動處理器麒麟980 芯片，采用臺積電7 納米制程工藝，在大約指甲大小的區域內集成69 億晶體管，創造了“六個世界第一”。正是因為掌握了核心技術和關鍵元器件，使華為與蘋果、三星并列成為三家擁有自制芯片的手機制造商，其在手機芯片領域的不斷創新突破，為華為手機進軍世界手機高端市場奠定了堅實基礎。

三、穿越草地：學習你，競爭和你無關

1．線上對標：學習小米。善于向優秀學習，是華為手機迅速增長的主要原因之一。任正非說：“我們要向小米學什么？學習營銷模式。”小米公司通過建立互聯網營銷模式，以移動互聯網營銷的策略組合創造了手機發展史的神話。余承東也并不諱言，華為手機營銷受到小米營銷模式的啟發，小米是華為學習的榜樣，但從來都不是華為的競爭對手。2011年8月16日，雷軍在微博上發布小米1，僅僅12 小時后，余承東在微博上發布華為Honor 手機。2012年3月18日，華為推出電子商城，這是在中國傳統手機制造商中第一個推出電子商城的公司。2013年12月16日，任正非確定雙品牌戰略，正式把榮耀手機確立為獨立運作的互聯網品牌手機，主打互聯網營銷。任正非說：“向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強。”通過學習小米互聯網營銷模式，華為將互聯網營銷做到極致，榮耀品牌自誕生之日起，就通過線上與京東、天貓、1 號店、亞馬遜、唯品會等國內大型電商平臺合作，利用電商海量的用戶進行網絡營銷，并通過分析消費需求數據，確定目標消費者，有針對性地開發設計相匹配的手機品牌。同時推出華為商城，逐步嫻熟運用互聯網營銷的策略，構筑消費者互動平臺，如“華為花粉俱樂部”，包括論壇、微博、微信以及華為吧、華為產品系列吧、花粉貼吧聯盟等幾十個貼吧，廣開渠道，傾聽消費者聲音。

2．線下對標：學習OV。2016年以來，華為手機在國內市場占據榜首，但致力于深耕線下渠道的OPPO、vivo 緊隨華為。2017年第一季度，在三、四線城市市場占有率中，OPPO、vivo 合計占27.8%，華為占12.5%。從利潤率上看，華為也不及這兩家公司，這與OPPO、vivo 重視三、四線城市的線下渠道營銷密不可分。任正非早就強調要虛心學習OPPO、vivo 的營銷策略，他在2017年華為消費者BG年度大會上的講話中，指出低端手機具有巨大市場，OPPO、vivo 適應了客戶需求，要提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重復使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化。任正非提出要用三年時間，利潤率趕上OPPO、vivo，并高度評價消費者BG 的第二次向OPPO、vivo 學習的紀要，認為認識非常深刻。華為的渠道成熟后，開始向線下滲透：在國內，與天音通訊、普天太力等分銷商以及蘇寧、國美、迪信通等零售商建立戰略合作關系；在國際市場，與全球數千家分銷商、零售商建立合作關系，大力拓展公開渠道，加強零售終端建設。華為還在全球建立手機線下體驗店，提升消費者現場體驗感。

3．高端對標：學習蘋果。在2017年的年會講話中，任正非強調要學習蘋果，一要學習蘋果的技術創新和高利潤率。他表示華為要騰出手來對一些核心部件的開發做出規劃。過去10年間，蘋果公司僅推出兩三款手機，投資50 億美元，盈利卻高達2336 億美元。二要學習蘋果對客戶提供的極致體驗所形成的生態黏性。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個技術生態，銷售自然就好做。也就是說要培養用戶技術習慣來實現對華為系統和產品的高黏性。三要學習蘋果公司的大服務體系。任正非表示，隨便找一個蘋果門店，就可發現蘋果的處理方法專業而標準，和華為門店完全不一樣。因此，不只是售后服務，還要建立大服務概念，也就是以消費者為中心。

4．策略創新，青春共鳴。華為充分利用宣傳廣告，開展多種促銷策略活動，形成品牌效應，提升品牌形象。根據艾瑞咨詢手機品牌網絡廣告費用統計數據，2017年7月，華為投放廣告費用達到1208 萬元，位居國內手機品牌廣告費用第一。針對年輕人關注影視明星和體育明星的現實，華為手機根據自身不同定位，聘請文體明星代言，對前衛熱門綜藝節目進行冠名贊助，如獨家冠名浙江全新綜藝《聲音的戰爭》、獨家贊助中國圍棋甲級聯賽。華為還多次獲得國際廣告節大獎，嫻熟運用“情感營銷”策略，激發不同層級消費者的共鳴，從而獲得其情感認同和對華為手機的偏愛。

華為覆蓋高中低端的全產品線策略，融合了線上線下的全渠道策略，再加之其對技術周期與市場周期的有效把控，以質量、技術、創新、服務綜合制勝的品牌定價策略，手段多樣、技巧嫻熟的促銷策略，所有的這些構成了華為手機營銷綜合策略，該策略的運用正在加速培育與引導用戶的習慣。2019年3月29日，任正非在消費者業務部軍團作戰誓師大會上指出，培育出用戶使用華為產品的習慣，把這個習慣根深蒂固到人們的日常生活中，華為手機就有了生根、扎根的戰略地位，到了那時，華為智慧手機引領者的地位將牢不可破！