無人貨架困境帶來的啟示

在無人化和新零售大潮中，混搭著兩個元素的無人貨架風生水起，快速成為風口。然而興衰轉換之快真如一場大風掠過，風過后，“無人貨架涼了”的消息就不絕于耳。無人貨架真的涼了嗎？為什么市場會有如此之快的轉變，新零售落地，需要把握怎樣的機會和方向?

之一： 無人貨架上演生死時速，誰會成為最后的贏家？

日前，無人貨架公司果小美迎來了一場風波：先是有媒體爆料了一份以果小美口吻聲明的“重要通知”，稱其公司將解散。果小美旋即發布聲明，稱“重要通知”非官方所為，嚴重扭曲事實。強調公司業務目前發展一切正常，正進行戰略轉型，將向云端電商發展。

值得注意的是，今年以來，關于無人貨架市場“涼了”的消息，就不絕于耳。

縱觀互聯網尤其是移動互聯網項目的發展規律，允許試錯、快速且持續的迭代是共同點。尤其是涉及新興模式時，發展規律均是早期快速擴張培育市場，待市場漸成規模后再深耕細作。無人貨架也一樣，調整未必是壞事，其實只是變得更理性、更有序了。

無人貨架上演淘汰賽

在無人化和新零售大潮中，混搭著兩個元素的無人貨架風生水起，在2017年快速成為風口。

速途研究院發布的《2017年無人貨架研究報告》顯示，2017年無人貨架市場規模迅速爆發，30多家品牌前呼后擁擠入市場，累積融資金額近30億元，比較知名的除了創業玩家小e微店、果小美、猩便利、零食e家等；各路巨頭也已入局，阿里與美的聯合推出“小賣柜”，京東到家無人智能柜升級；此外，每日優鮮分拆便利購獨立運營，獲得了多輪投資。

無人貨架風頭正勁，然而作為一個全新探索，無人貨架有著明顯的“擴張特征”，一個是獲取點位如何平衡質與量。競爭白熱化讓部分玩家不計成本獲取點位，導致點位的運營成本節節攀升；第二個是無人售貨的模式更考驗用戶素質，再加上生鮮保質期短這樣的客觀條件，存在一定的貨損率，如果控制不好很容易陷入燒錢。

正是如此，無人貨架市場興起一年不到就已出現倒閉玩家，如GOGO小超，裁員、收縮、轉型這樣的新聞時有發生。

不過，因為出現了一些消極現象就判斷一個市場涼了也不符合邏輯，畢竟也有業務穩健增長的玩家。每日優鮮旗下的便利購日前公布了最新數據，其日均訂單量已突破30萬，較上年12月增長了4倍多；員工數量超過2,500名，這一數字較2018年1月增長了2.5倍；目前覆蓋了25個城市，其中北京6月底有望實現盈利。每個產業不同階段都會有企業被淘汰，無人貨架市場對運營能力要求更高，因此很早就進入了淘汰賽階段。

精細化運營是關鍵

跟團購、直播等純互聯網業務不同，無人貨架需要大量的線下投入，因此沒有出現“千團大戰”這樣的盛況，只有30多個玩家，不過結局卻是類似的，最終只會剩下少數實力派玩家，目前市場處在淘汰賽階段，有實力的玩家會越來越少。

參考團購、移動出行市場的發展來看，在激烈的市場競爭中，能夠笑到最后的企業只有兩種，一種是粗放式發展的公司，通過燒錢跑馬圈地，如滴滴、OfO、摩拜單車，它們有一個共同點就是有巨頭撐腰；另一種是精細化運營的公司，在別人燒錢時省錢，儲備彈藥最后收割市場，如千團大戰期間的美團。

不難發現，不論哪種公司，最終都走到了精細化運營的路上——摩拜單車被美團收購，給粗放式發展的共享單車市場畫上了句號，而滴滴也早已不再是一個燒錢的公司。按照“誰更擅長精細化運營，誰就能笑到最后”的邏輯來看，無人貨架市場未來的贏家同樣是擅長精細化運營的團隊，目前已有一些公司意識到了精細化運營在無人貨架市場的重要性。

2018年1月，便利購透露其已進入30個城市，如今覆蓋城市25個，可以看到其不再大規模進行城市擴張，基于試點策略裁撤掉末位城市點位。便利購最新公布的數據強調訂單數、盈利預期，而不是點位數量，體現出其更加重視點位質量和正向現金流，不再蒙眼狂奔搶市場。在點位數量外同時抓點位質量，最終體現在訂單量和貨損率考核上，精細化運營成了團隊的一條軍規。

無人貨架市場的玩家，也只有將客戶體驗放在第一位，精細化運營，才有機會笑到最后。

無人貨架或現1+n的行業終局

在共享單車、共享充電寶、共享雨傘、共享睡眠倉、mini KTV、共享紙巾機等諸多“共享”經濟如雨后春筍出現時，我就提出過一個觀點：所謂共享經濟，本質是無人租賃，比共享經濟更值得關注的是無人經濟。

“無人”這個概念卻不是什么新鮮事物。從友寶自動售貨機、再到自動果汁機，都是無人值守的商業模式，只不過SKU比無人超市少一些。大學宿舍樓下的投幣洗衣機是無人租賃。地鐵的無人證件照機器，是無人拍照服務。

人類一直在通過各種技術，讓機器取代人，無人機器的始祖可以追溯到50年前就出現的ATM機—從那以后，人們終于可以7×24小時地從銀行取得現金了。移動互聯網的普及，以及AI技術的成熟，正在加速無人經濟發展，零售、服務、交通諸多行業都在上演無人化。我當時結論是：“與其跟風做所謂共享經濟項目，不如思考眼下的技術還可在哪些領域做到無人化，尤其是無人租賃和無人零售領域。是否共享并不重要，不少本質上是共享經濟的項目今天已無人問津，不是共享經濟的項目卻漸成規模，需求比模式重要多了。”

無人貨架就是無人經濟的一個典型應用，它將貨物直接送到需要的消費者面前，盡可能降低購買門檻，并通過在建筑物內進行布局，覆蓋人流的同時省去了大量的物業和人員成本，最終體現在價格競爭力上。其制勝關鍵是找到最精準的場景進行點位布局，同時找到供應鏈優勢進行品類布局。

便利購瞄準辦公室場景在許多人看來沒有什么獨特性，但不要忘了便利購與每日優鮮的協同關系，后者讓前者擁有生鮮品類差異性，同時，每日優鮮成熟的冷鏈物流體系和前置倉模式可以實現高效靈活的配補貨及品類調整，提高銷量、減低貨損，實現精細化運營。

對于無人貨架玩家來說，只要真正意義上霸占了優質點位，就有大量的想象空間，比如可以探索供應更多品類或深入開發流量價值。霸占意味著不是簡單的進入，而是成為用戶剛需，通過智能技術的多重應用，產品品類的不斷調整，客戶體驗的持續提升，就會成為一種消費習慣，一種生活方式，一種零售形態——今天遍布大街的便利店，20年前一個都沒有。現在的無人貨架，則是基于建筑物級別最后100米的連接。

因此我認為無人貨架本身不是一個偽命題，關鍵要看怎么做，誰來做。一方面，它是當前零售升級的一部分；另一方面，它也是AI技術的落地，有零售的本質，有AI的屬性，不論是對智能技術、對市場拓展、對供應鏈管理，都有很高的要求，門檻非常高，能進來的不少，活下去的會很少，最終市場可能只會剩下一個寡頭和少數幾個玩家。（羅超）

之二： 無人貨架涼了，新零售的發展新機會在哪里？

從某種程度上講，無人貨架打了新零售的頭陣，初步為我們描繪了新零售的情形。但，無人貨架只是將渠道下沉至每一個場景當中，并無法對零售模式進行改變和創新的做法只能將自身發展帶入到相對較為狹窄的發展軌道。一旦資本供應無法跟上，這種以渠道下沉、網點鋪設的重資本性的運營模式便會遭遇挑戰。

去年，無人貨架如此火熱；今年，無人貨架如此冷清。可以預見的是，隨著未來資本的退潮，無人貨架還將遭遇更加嚴峻的挑戰。僅僅只是將渠道從線上轉移到線下，以場景來獲取流量和成交的做法并非新零售的全部。除了渠道下沉和轉移之外，新零售應當具備更多的內涵和意義，簡單地改變渠道無法完美詮釋新零售。那么，除了渠道之外，新零售應當具備更加豐富的內涵和意義。

渠道下沉之外，新零售還有什么？

正如電商概念的完善和發展經歷了一個過程一樣，新零售的發展同樣要經歷一個從萌芽到成熟的過程。從這個邏輯來看，當前出現的無人貨架之困是新零售概念發展成熟的過程中必然要經歷的一個階段。

首先，商品供應方式的轉變。在電商時代，商品供應主要是通過商家和平臺自營兩種方式來實現的。其中，商家又包括個人商家和工廠商家。隨著人們消費方式的轉變和商品銷售邏輯的轉變，現在很多商品銷售是通過線上來實現的。盡管這種將經銷商去除的方式能夠解決中間化過多的痛點和難題，但是同樣讓大量的商家擁擠到電商平臺上。

當電商平臺上的商家足夠多的時候，用戶找到心儀的商品變成了一件非常困難的事情，在這個時候，如何將用戶想要的商品第一時間供應給用戶成為破解當下電商發展難題的關鍵所在。從深層次的邏輯上來看，這其實是商品供應方式轉變的一個非常貼切的例子。

對于學科期刊資源，重點關注學科領域的學會協會出版資源，采取學科包或單電子刊訂購模式，實現期刊資源的全面服務。同時需要積極拓展文獻共享與獲取途徑，推動通過文獻傳遞或館際互借等方式解決一般學科用戶的各類文獻使用需求，重在提升資源獲取服務能力。

反觀無人貨架，它僅僅只是將商品供應的渠道深入到了用戶生活場景當中，但是由于無人貨架本身的空間、容量等方面的局限，它無法將用戶真正喜歡的商品全部展現在用戶面前，供用戶選擇，因此，無人貨架僅僅只是縮小了用戶選擇商品的空間，并未真正從根本上改變用戶痛點，商品供應方式盡管有了改變，但是這種改變并不徹底，甚至有些“閹割”的味道，所以也必然會把自己的發展路子帶入到一個相對較為狹隘的方向上。

新零售應當是在海量數據的積累上，通過完美的供應鏈，將用戶真正需要的商品第一時間送到用戶跟前。傳統電商時代是“人找商品”，新零售時代是“商品找人”，這種商品方式的轉變才是新零售，無人貨架這種有些不完全的做法，最終只會將新零售的發展方式和概念片面實踐，最終也決定了它無法走得長遠。

其次，體驗方式的轉變。在電商時代，人們體驗商品的方式主要集中在線上，通過圖片、文字、視頻等方式進行商品體驗，而由于商家對于商品包裝的過度渲染，最終讓用戶無法完整地了解所要購買商品的真正情況，最終導致了很多購物痛點的產生。

無人貨架將商品直接供應到用戶的生活場景當中，但是由于自身容量有限，致使很多大件的商品無法真正讓用戶體驗，產品局限在吃、喝等小件商品上。這樣的話，用戶體驗產品的種類就有了局限性。

新零售的場景應當是足夠豐富，豐富到用戶能夠體驗到他們想購買的所有商品。這也是以阿里、騰訊、京東為代表的互聯網巨頭之所以不斷布局線下實體店的原因所在。其實，他們布局的這些線下的實體店正是一個又一個的場景，用戶只要想購買商品，無論是什么樣的商品都能夠在這些場景當中體驗到。

無人貨架將商品的貨架推送到用戶生活的場景當中，不僅需要強大的資金支持，而且需要不斷布點，這種方式顯然加大了它們對于資金的依賴程度。一旦資金跟不上，無人貨架的發展便會遭遇困難。

最后，供應鏈條的豐富化和生態化。其實，無人貨架的供應方式依然是傳統的供應方式，只不過無人貨架公司將供應的方式從物流公司轉移到了自己手中，這種傳統的供應方式需要大量的人力成本來供應它們鋪設的海量的線下渠道。這種供應方式顯然難以真正推動商品銷售效率的提升。

從本質上看，新零售其實是一個供應鏈條不斷豐富和生態化的過程。通過搭建海量的供應端口來滿足不同用戶的需求，真正實現用戶與商品的實時對接，減少購買商品過程當中的等候實現，提升商品的供應效率。一句話，用戶在購買商品之后，借助大數據的手段為用戶匹配最近的供應地點，再通過智能分揀、智能配送的方式將商品盡可能快速地供應到用戶面前。無人貨架這種傳統的、機械的、單一的供應方式顯然并非新零售的美麗樣子。

無人貨架之后，新零售未來的發展方向在哪？

盡管無人貨架曇花一現，但是它卻為我們帶來有關新零售的新思考。在無人貨架尸橫遍野的當下，我們思考新零售的未來方向或許能夠更加清晰。那么，新零售未來的發展方向到底有哪些呢？

方向一：提升行業運行效率的機會。無人貨架盡管通過將渠道下沉提升了用戶與商品對接的效率，但是由于無人貨架本身的局限性最終讓它僅僅能夠片面地提升行業的運行效率。但是，這種片面的提升行業運行效率的做法無法真正從根本上改變當下行業現狀。

將新技術、新模式應用到原有行業當中，通過對行業進行重新建構來提升行業運行效率的做法似乎更加符合新零售的本質。對于業態眾多、產品繁雜的平臺來講，提升行業運行效率需要大量的人力、物力投入其中，這一領域基本上屬于以阿里、騰訊、京東為代表的傳統電商巨頭所占有。這些巨頭能夠憑借自身對于行業的布局，大幅度地提升行業運行效率。

對于中小型的創業者來講，提升行業運行效率的做法通常可以通過切入一個較小的行業來實現。通過建構小的行業的供應端口、物流端口、體驗端口、支付端口等一系列的動作，就能夠實現重構行業運行邏輯的目的，從而實現行業效率的提升。

方向二：優化用戶體驗的機會。新零售時代的另外一個風口就是優化用戶體驗。傳統時代，人們體驗商品的方式是通過文字、圖片、視頻等方式來實現的，這種方式盡管能夠展示商品的一些細節，但是用戶始終都處于一種被動接受的地位。這種體驗方式就導致了很多商家為了完美展示商品達成交易而不斷渲染商品的優勢，但是用戶真正拿到商品的時候卻發現與看到的大相徑庭，最終造成了用戶體驗的下降。

在新零售時代，我們能夠創新和研發全新的體驗方式來抓住新零售時代的發展新機會。當下，以VR、AR為代表的新技術不斷涌現和進化，并開始與不同的行業實現融合，這其實是新零售的一種外在表現。這些VR、AR公司正是抓住了新零售優化用戶體驗的這種趨勢，實現了在風口之下的起舞。

除了商品體驗之外，支付體驗、購買體驗等都有很多機會。比如，我們可以研發人臉支付、指紋支付等新的支付方式來優化用戶的支付體驗；我們可以通過線下和線上的打通來優化用戶的購買體驗。這些方面都可以成為新零售的發展新風口，找到發展的新機會。

方向三：打造全新供應鏈條的機會。其實，當下電商行業的效率低下在于供應鏈的不完整、不豐富。商家與用戶之間是一對多的關系，這其實就是供應鏈的單一造成的，在新零售時代，通過打造多樣化的供應鏈體系，能夠實現行業效率的提升，找到行業的發展機會。

對于廣大創業者來講，則能夠通過打造商品的供應鏈條來獲得新的發展機會。通過將商家的供應鏈條進行拓展和豐富，再加上新技術的應用，我們能夠實現多個供應端口來對接多個用戶的目標，從而實現行業效率的進一步提升。在打造新的商品供應鏈的方向上，我們能夠找到新的發展機會，實現新的發展。

無人貨架的落敗為我們提供了審視新零售的新視角，新零售是一個豐富的概念，并非僅僅只有渠道下沉這么簡單，未來隨著新零售概念的逐漸落地，我們或許能夠找到更多新的發展機會和方向，從而開啟后互聯網時代的全新局面。（孟永輝）