淺談民營企業內部控制現狀

胡艷萍

一、內部控制概述

我國企業內部控制標準委員會在發布的《企業內部控制基本規范》中給出了權威的、簡潔明了的定義。內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的，旨在實現控制目標的過程。整個過程的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

企業內部控制由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大基本要素構成，各要素之間存在著科學的內在聯系。下面就從五大要素闡述一下民營企業存在的問題。

二、我國民營企業內部控制存在的問題

1.內部環境

（1）組織架構：我國部分民營企業在組織架構上，就賦予最高領導者過高的權力，對“三重一大”事項的聯簽制度概念不強，往往企業最高領導者一人可以最終決策。由此造成的決策失誤往往給企業以致命的打擊。

（2）人力資源管理：部分民營企業的員工晉升和退出機制不夠完善，造成人才流失嚴重，人員辭退過程中產生糾紛，給企業帶來不同程度的影響。

（3）社會責任：部分民營企業對企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務認知度不夠。在安全生產上防范不到位、在環境保護上存在僥幸心理，在員工權益保護上得不到保證。

（4）企業文化：部分民營企業由于過于追求利潤，而疏忽企業文化的建設，企業凝聚力不夠，員工歸屬感不強。

案例一：XX科技型民營企業注冊資金1500萬元，年銷售5000萬，前期一直處于投入狀態，近兩年才扭虧為盈。為快速擴大規模，搶占市場，老板認為該公司的一個細分市場前景可觀，但礙于自身精力不夠，為保主業，打算收購一家原已在此行業的私企A公司。經盡職調查，發現該公司的業務模式并非A公司老板所說的新穎，而且盈利能力不強、財務規范性不夠好。公司其他股東和各部門均認為收購A公司的行為不妥當。但XX企業老板堅持自己觀點，執意投資500萬元。結果A公司的發展果不其然，沒有期望中的理想，兩年內虧完500萬元，此筆虧損給企業造成的打擊是致命的。如果此重大決策，有相應的聯簽等制衡機制，就不會有該損失。

2.風險評估

部分民營企業對存在的風險因素無法識別或者直接忽視，應對突發風險的能力不夠，在實際經營過程中，對風險的反應不夠快速、靈敏，缺乏有力的風險應對措施以降低企業損失。

案例二：XX民營公司的一股東是行業內知名國企B公司，B公司承接一項目，分包給該民營企業，由于工期緊張，B公司工程部門與該民企口頭達成一致，民企先行采購施工，分包合同后期走完流程后再補簽。為趕工期，民企在無預付款，無合同、授權書等類似紙質文件的情況下開始了投入施工。工程已經近大半，B公司因種種原因，退出該項目。隨之，B公司與民企的分包合同也被一拖再拖，更別說預付款項的及時到位。長期的墊資讓資金本不寬裕的民企倍感壓力，后期的交涉更是心力交瘁、無所適從。因為是股東，風險意識即被淡化甚至忽視，導致損失慘重。

3.控制活動

有些企業的授權審批制度流于形式，對于特殊緊急事項，往往先口頭通知后補簽字，無實質性的風險控制環節；對待“三重一大”的審批，未執行聯簽制度，往往總經理或董事長一人即可最終決定。

案例三：XX民營企業，生產制造大型專業設備，交貨后需安裝調試，經業主驗收合格后才能算產權移交。（該公司內控制度規定，合同要有評審，加蓋合同印章需要走審批流程）。XX年該公司簽訂一份合同，雙方約定按進度收款，預收款30%，發貨款30%，安裝調試驗收后收35%，質保5%。該企業發貨后，因業主原因導致該設備無法調試，設備一直擱置2年。業主一直以未驗收為由，未支付后期的40%貨款。律師認定勝訴概率不大。因合同中有明確約定付款時間，而該設備確實未驗收，合同中也沒有其他的收款約定。然而，該企業的合同范本中對此條款有如下規定“竣工驗收合格之日XX工作日內或者貨到現場之日起XX個月之內（以時間先到者為準），支付XX%”。可見，該公司有合同條款的規定，也有合同范本，最后卻造成了經濟損失。本人認為此案例中如有合同評審，在合同評審環節應該發現此疏漏，如果沒有合同評審在加蓋印章環節就該截住此合同。這就是典型的控制環節執行不到位或者審批制度流于形式造成的后果。

4.信息與溝通

內部信息傳遞的風險點在于：內部報告體系不完整、信息傳遞的及時性和準確性不夠、內部信息保密機制不完善等；外部信息傳遞的風險點在于：企業內部報告指標體系缺乏調整，信息未經審核就傳向有關部門。

案例四：1996年，宗慶后的“娃哈哈”集團和史玉柱的“巨人”集團為了一則廣告引發了一場司法糾紛。原由是巨人集團1995年初推出一款兒童開胃產品“巨人吃飯香”，其宣傳冊上說“據說娃哈哈有激素，造成小孩早熟，產生許多現代兒童病”，據此造成的影響娃哈哈集團向杭州市中級人民法院提起訴訟，后來巨人集團同意庭外和解，賠償娃哈哈集團200萬元經濟損失，并召開新聞發布會公開道歉；可是由于史玉柱等領導的“巨人”集團信息與溝通能力的不足，“巨人”集團始終沒有跟媒體、社會進行過道歉，而是委派了律師與債權人和輿論周旋。于是各種流言蜚語迅速在媒體上被放大曝光，使“巨人”在公共媒體心目中的形象倒塌，失去了品牌正效應，從此一蹶不振，墜入低谷。

5.內部監督

一些民營企業為控制成本，常把內部審計機構合并在其他機構中共同設立，這就無法保證內審機構的獨立性，不能發揮其內部監督作用。

案例五：XX民營企業按公司內控制度，建立了由董事會負責全盤工作的內部審計體系，并明確負責審計工作的是總經理，其工作由董事長委托并對董事會負責，在日常工作中遇到的重大問題，可以直接向董事會匯報解決。在具體工作中，設立審計總監作為審計部的負責人并由董事長負責直接委托任命。內部審計機構在審計總監的領導下工作，審計總監負責領導其下屬的審計經理或審計專員，審計經理是負責具體審計項目的負責人，審計專員是專門從事內部審計工作的工作人員。

鑒于整體經營形勢下行壓力，公司決定由財務總監兼任審計總監，財務經理兼任審計經理，審計專員與財務人員合署辦公，業務實行交叉融合——美其名日成本效益原則。由此造成內部審計工作推動緩慢，虛有其表，流于形式，逐淪落為企業管理的從屬地位。

三、結合自身抓住關健控制點、實施有效控制

鑒于民營企業存在的諸多內控問題，企業想要完善內部控制制度，下面從內部控制的五大原則結合民營企業的特點，談談民營企業的做法。

1.全面性原則

企業內部控制應當貫穿企業流程的全過程，企業全員參與，覆蓋企業各項業務和管理活動。這里的全員參與，不僅是所有員工要參與，包括總經理或老板本人都囊括在內。很多民營企業內存有家族人員，要注意防范家族人員的特殊化。

2.重要性原則

企業更要抓重點，魚與熊掌不可兼得，縱然機會很多，企業也要做到術業有專攻，突出主業，抓住重點。在重要業務、重大事項上及高風險業務給以重點關注，并加以有效管控。

3.制衡性原則

在機構設置、權責分配和業務流程方面要建立相互制約、相互監督的制衡機制。并將制度嚴格執行到位。“三重一大”事項，建立聯簽制度，盡可能避免老板一人獨大，拍腦袋式決策。

4.適應性原則

企業不但在人員配備上要與業務現狀相匹配，還要在不同的階段適時調整與之相匹配的制度體系，使其成為一個動態的管理過程。

5.成本效益原則

內部控制并非越嚴越好。控制環節越多，控制措施越嚴，控制效果越好，成本也就越高。如果控制成本高出控制收益，控制即失去有效性。在相互制牽制的基礎上可以不設置機構，但必需做到各控制點都要有崗位。“不相容職務相分離”并非絕對，在某些特殊時期，在后續監督工作跟上的情況下，可以節省人力，崗位合并。畢竟，存活下去才是第一位。現在的經濟形勢，風涌云起，瞬息萬變，如果反應不夠迅速、靈敏，商機稍縱即逝。因此，某些決策，公司一旦決定，會要求企業各部門快速落實。因此，在內控設置上，在保證必要的控制點上，盡量減輕機構，精簡崗位。同時，在建立緊急情況緊急處理方案。保證特殊事情特殊處理，控制風險的同時，提高工作效率，促進企業安全、快速發展。

以上是本人對民營企業內控現狀的一點認知和理解。民營企業在我國蓬勃發展，在國家整體經濟中占有重要地位。做好內控，才能保證企業強有力持續發展。

參考文獻：

[1]企業內部控制編審委員會.企業內部控制配套指引解讀與案例分析.

[2]李敏.企業內部控制規范（第二版）.