基于HR三支柱模型對企業人力資源共享服務中心的研究

摘 要：人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。本文基于HR三支柱模型的概念，以華為中國區HRSSC為例對人力資源共享服務中心相關問題及概念進行分析討論，旨在通過案例分析，得出具備參考性的相關觀點。

關鍵詞：HR三支柱模型；人力資源；效率

一、選題背景概述

1.HR三支柱模型

HR三支柱模型，是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于企業戰略，服務于企業業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。HR三支柱模型本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。傳統意義上HR的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。

HR三支柱模型的建立及應用，可以更好地提升HR效能和HR效率。建立該模型的企業的適用條件主要有：

（1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門。

（2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理。

（3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。

2.人力資源共享服務中心（HRSSC）

人力資源共享中心的設立，是將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。

二、對華為HRSSC的研究

1.華為HRSSC建立背景概述

據官方資料記載，2009年開始，華為開始對人力資源架構進行調整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發展的三支柱人力資源平臺轉型，幫助員工更好更快的成長。2011年10月份開始，華為逐漸開始進行中國區共享服務，到2012年開始逐漸把華為的海外業務納入到服務交付中心，2013年，人力資源轉型基本完成。

華為中國HRSSC的構成分別為：

（1）呼叫中心（CC）：負責人工接線，解答員工各種問題。

（2）運營支持部（CC）：負責自助平臺，各種高大上的內部online系統。

（3）事務處理中心（AP）：負責offline的面對面服務，各種發薪、考勤，保障事務。

2.華為HRSSC建立目的及歷程分析

（1）華為建立HRSSC的目的

2009年，華為在面臨人力資源改革時，提出要運用HR三支柱模型概念來完成人力資源變革，從而通過共享服務的快速建立，將把BP和COE手中的事務性工作承接起來，盡快地釋放到BP和COE，進而進行真正聚焦戰略性的工作。同時華為希望能夠通過我們標準化、流程化、高效、優質的服務使得我們的員工和管理者體驗到一個消費級的服務體驗。

（2）華為HRSSC建立結構分析

首先，進行人才結構調整。華為需要相關才能專業人才來幫助華為建立HRSSC去做策劃安排，去做細分的各方面管理和服務，所以，在華為要建立HRSSC時，華為內部就清楚地意識到企業需要以下人才來完成HRSSC的建立；第一，HR業務的通才。第二，項目管理的專家。第三，流程方面的專家。第四，精益六西格瑪的專家。第五，服務運營專家。第六，服務經理。第七，互聯網人才。第八，營銷類的人才。

其次，進行方向定位結構調整。華為希望構建全方位的共享服務，從而進行以下四個角度的結構升級。第一，服務產品化。第二，渠道多元化。第三，運營商業化。第四，信息智能化。

（3）華為建立HRSSC所需具體條件和問題分析

在華為向HRSSC方向改革時，會遇上一些問題，或是必須要具備的具體條件，根據實際情況，做以下總結：

第一，改革需要高層的支持。在做共享服務的過程當中，會涉及到很多跟其他部門交互，甚至把別人的業務拿過來的這樣一個過程。如果在這個時候沒有高層的支持，實際操作中可能會碰到很多的抵制，所以，高層的支持是非常關鍵的，而且在華為實際改革期間，高層的支持也可以很快使企業內部確定共享服務發展方向，以及未來要達到什么樣的目標。

第二，重視變革管理。變革管理最主要的就是要做變革溝通，要很清晰地跟員工或者是跟相應的利益關系人溝通清楚，變革所帶來的變化，以及實際對其產生的影響，以便減少相關麻煩。

第三，嚴謹的項目管理。做變革、做共享服務其實不是一年就可以做成的，從開始做這個變革項目一直到完成這個變革項目，可能要經歷數年的時間，怎么能夠在這么長的時間里面使所有的項目，整個的變革、HR共享服務建設的這個項目在最終仍然能夠達到公司最初設定目標時候的一個結果，所以說過程管理、里程碑管理都非常非常的關鍵，而且這樣的項目管理也使得公司能夠持續不斷控制相關的成本。

第四，要建立一個全面持續的績效管理系統。建成HRSSC總體來說，并不是該項目的核心得利點，而是要產生相應的價值，所以建成之后要不斷持續地去提升績效，使得部門可以不斷持續地給企業帶來相應的價值。

3.HRSSC對華為的實際影響及其項目的參考價值分析

實質上，華為建立HRSSC在業界是較成功的案例，而HRSSC的建成也對企業的發展產生了有利的影響，并對其他企業提供了可參考的案例。

（1）可以促進核心業務發展。能夠通過把凡是這種事務性的、可以平臺化的業務剝離出來，使得公司一線的部門更聚焦于它的專業性的、戰略性的工作，也就是促進核心業務的發展。

（2）提升服務質量和客戶滿意度。通過這種方式讓在華為工作的員工能夠更專心地聚焦在他自己的工作，也使得部門能夠給公司帶來效率上面、質量上面的提升和改進。

（3）持續節約成本。相應的資源進行整合放在一個低成本的一個地域去做相應的工作，可以帶來的成本節約會更高。

（4）提高流程的遵從性。一旦流程平臺化了，公司可以看到一個標準化的流程，當公司方面想看到下面的業務到底是怎么做的時候，部門是可以展示出來自己的業務管理是怎樣的平臺化和集中化的。

（5）擴大戰略業務的需求。當公司有需求去做業務新建、快速新建部門的時候，不需要去考慮做后臺的事務性交付或者是共享服務業務部門的建立，因為這項工作已經被另外一個更強大的組織給接受了。

三、結論及啟示

1.結論

華為人力資源共享服務中心（HRSSC）的建立，成功地整合了自身相關資源，提高了人事管理和工作的效率，在所有企業人力資源轉型的案例中，都是水平較高的，并且不失為其他相關企業人力改革中借鑒的例子。

2.啟示

通過對華為做案例分析，我們知道了，在企業進行HRSSC設立改造時，可以使得企業人力方面更加集中服務、降低成本，并且使服務專業化和標準化，還可以提高效率、聚焦戰略，從而使部門更加專業化，更具有競爭力。但同時也存在著包括觀念轉變方面、管理基礎配套方面、信息技術支持方面的問題和挑戰，構建人力資源服務體系，是企業的重要變革和突破，所以應當謹慎漸行，并設立正確合適的方針戰略，確保最終的改革成果，總體上對企業是正方向上的影響。

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作者簡介：喻蘭蘭（1997- ），女，漢族，安徽六安人，安徽財經大學大學工商管理學院，2015級本科生，人力資源管理專業