企業(yè)員工分類及對策初探

崔敏強

(陜西煤業(yè)化工集團有限責(zé)任公司，陜西 西安 710065)

0 引言

企業(yè)人員是指隸屬企業(yè)管理(在冊)并由企業(yè)為其支付勞動報酬或生活費用的人員的集合。人力資源是經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源，也是企業(yè)發(fā)展的第一資源[1]。隨著社會不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈，表現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)的競爭不斷加劇、表現(xiàn)在企業(yè)文化等核心競爭力的競爭不斷加劇，更表現(xiàn)在企業(yè)各類資源主要是人力資源的競爭不斷加劇。企業(yè)的管理者應(yīng)適應(yīng)形勢發(fā)展，從管人用人，提高人員使用效力的角度出發(fā)，從更深層次認(rèn)識企業(yè)人員的分類，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同人員的特點進行人力資源的開發(fā)利用，以不斷提高企業(yè)整體工作效率和經(jīng)濟效益。很多企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理對人員進行具有專門需要的劃分；更有的企業(yè)根據(jù)季節(jié)特點、空間結(jié)構(gòu)和勞動力結(jié)構(gòu)變化有針對性地對企業(yè)人員進行有效分類，以便適應(yīng)企業(yè)不同決策的需要。

1 傳統(tǒng)的企業(yè)人員分類

我國統(tǒng)計企業(yè)人員分類時基本沿用原勞動部規(guī)定的企業(yè)人員分類。這種分類是一種典型的職能分類，把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)大小、難易程度及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同等級，作為員工勞動報酬、任免及考評的基本依據(jù)。該分類方法的最大優(yōu)點在于以職能為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。主要有直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員2大類。直接生產(chǎn)人員包括直接從事生產(chǎn)操作的工人和工程技術(shù)人員[2]。非直接生產(chǎn)人員，包括管理人員、后勤服務(wù)保障人員、其他人員。其中，管理人員包括行政管理人員、工程技術(shù)人員(專職工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)技術(shù)管理人員)、黨群工作人員。后勤服務(wù)保障人員包括后勤保障人員、文教衛(wèi)生人員、警衛(wèi)消防人員、其他福利工作人員。其他人員包括長期學(xué)習(xí)人員、長期休病傷假人員、提前內(nèi)退人員、外派的仍由原單位支付工資人員。

這類分類還經(jīng)常同時按照高層、中層和底層，男性和女性，核心和非核心，技術(shù)類和非技術(shù)類等常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)進行再分類。這種企業(yè)人員分類已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。合格的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)吸收先進的人力資源管理經(jīng)驗和方法，探討出符合自身發(fā)展需求的人員分類和管理對策。

2 幾種靜態(tài)人員分類方法

目前，很多企業(yè)對人員的劃分相對比較固定，沒有用發(fā)展的眼光去看待員工自身的特點，這種靜態(tài)的固定的分類，不利于企業(yè)人力資源的最大限度的利用[3]。此分類方法主要有以下幾種。

2.1 品位分類法

品位分類法是將品(等級)和位(職位)作為分類評價的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務(wù)或級別高低來確定待遇。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據(jù)。企業(yè)在人力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職能分類法為主。

2.2 人力資本分類法

從人力資本理論視角出發(fā)，將員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。

2.3 矩陣分類法

波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。運用這一矩陣，結(jié)合人力資源因素就可以繪制人力資源管理的波士頓矩陣。將企業(yè)的員工分為以下4類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

2.4 價值觀匹配分類法

員工價值觀在企業(yè)得到實現(xiàn)的程度與企業(yè)價值觀匹配程度較高，會對企業(yè)與員工產(chǎn)生促進作用，反之則不然。按這一標(biāo)準(zhǔn)，將員工分為：與組織價值觀匹配的員工；與組織價值觀不匹配的員工；與企業(yè)價值觀弱相關(guān)的員工。

2.5 員工特性分類法

將員工按照性格特征劃分為5類，即：盡責(zé)程度較低的員工；外傾程度較低的員工；神經(jīng)質(zhì)程度高的員工；開放程度較高的員工和宜人程度較高的員工。

2.6 特殊意圖分類法

隨著社會分工越來越明細(xì)，與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的員工也將得到更大程度的重視與關(guān)注。基于這一實踐背景，一些企業(yè)將具備特殊意圖的員工進行分類管理，如Google的離職意愿程度分類法和微軟以獲取優(yōu)秀員工為目的的分類法等。

3 企業(yè)員工的動態(tài)分類

人力資源的管理要與時俱進，出色的管理者要學(xué)會運用動態(tài)的方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)人員的特性狀況和潛力分布，通過與之相適應(yīng)的短期、中期和長期人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，隨時為企業(yè)的發(fā)展提供人員支持，保持企業(yè)在市場競爭中的人力資源優(yōu)勢[4]。筆者認(rèn)為，企業(yè)人員根據(jù)其發(fā)展的動態(tài)結(jié)構(gòu)可以分為4種。

3.1 學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員

這類人員具有不斷進取精神和積極的學(xué)習(xí)態(tài)度，重視自身發(fā)展，一般與企業(yè)價值觀匹配，其價值觀與組織目標(biāo)、經(jīng)營理念相一致，希望在實現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時達到組織發(fā)展的目標(biāo)，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業(yè)“主人翁”意識，特別適合從事需要信任和責(zé)任感的工作。

3.2 穩(wěn)定維持型人員

這類人員能夠遵規(guī)守紀(jì)和安于現(xiàn)狀，他們勤懇地執(zhí)行任務(wù)，優(yōu)化企業(yè)氛圍，對于企業(yè)的穩(wěn)定具有重大作用，往往是企業(yè)的中堅力量和主力軍。無獨立開拓事業(yè)能力和風(fēng)險較小的重復(fù)性工作是他們的最愛。其對物質(zhì)的要求大于對發(fā)展空間的需求，所以，只要充分照顧到其物質(zhì)利益，這些人都會完成自己的工作，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

3.3 落后淘汰型人員

這類人員的特點是思想守舊和技術(shù)(技能)落后。這些人員業(yè)務(wù)上不合格、不學(xué)習(xí)、不改變，工作中往往拖別人的后腿，成為企業(yè)加快發(fā)展的包袱。這類人員目前主要存在于國有企業(yè)，他們既不懂經(jīng)營也不善管理，思維方式仍停留在計劃經(jīng)濟時代。

3.4 抱怨破壞型人員

這類人員的特點是思想極端或不滿現(xiàn)狀。這些人很多具有一定的技術(shù)(技能)和學(xué)歷，但因為不能正確認(rèn)識自己的不足和適應(yīng)工作環(huán)境要求，對企業(yè)或者對上級產(chǎn)生不滿情緒導(dǎo)致在工作中往往產(chǎn)生負(fù)作用。這類員工中還有一些為了實現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟利益等目標(biāo)，不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，其破壞作用不容小視。

以上4類分類主要依據(jù)企業(yè)人員自身的行為狀況，動態(tài)分類不認(rèn)為員工的狀態(tài)是一成不變的而是可以通過培訓(xùn)、教育、激勵等手段進行轉(zhuǎn)化。一個良好的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)應(yīng)該是學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員最多，維持穩(wěn)定型人員較多，落后淘汰行人員和抱怨破壞型人員較少的金字塔形結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

圖1 金字塔形結(jié)構(gòu)示意圖

4 員工動態(tài)分類的管理對策及注意的問題

根據(jù)企業(yè)員工動態(tài)分類的特點，這4類員工的管理策略應(yīng)有所區(qū)別，主要對策如下。

4.1 學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員的管理

學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員的管理必須注重內(nèi)部開發(fā)和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，最好采取團隊方式進行管理，企業(yè)可以考慮適當(dāng)授權(quán)鼓勵他們參與決策和工作上的自主。這類人才是企業(yè)最寶貴的資源，也是企業(yè)發(fā)展?jié)摿突盍Φ臉?biāo)志性指標(biāo)。他們具有成為企業(yè)高級決策人員、高級經(jīng)營管理人員和高級技術(shù)人員的潛力。對這類人員的管理不但要滿足物質(zhì)待遇，更要給他們更大的發(fā)展空間。對這類人員的管理還可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點建立以培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。

4.2 對穩(wěn)定維持型員工的管理

對穩(wěn)定維持型員工的管理要以職位為核心，建立合理的工作分析，明確任職資格，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價值；在培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)；在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績效，建立內(nèi)部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。

4.3 對落后淘汰型人員的管理

要充分認(rèn)識到這個群體完全是舊體制下產(chǎn)生的后遺癥，要通過加大對這類人員的教育和培訓(xùn)，使其中的大多數(shù)轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定維持型人員。

4.4 對抱怨破壞型員工的管理

首先要分清楚抱怨的類型。員工抱怨有2種類型，一種是對企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氛圍，具有很大的破壞性。

對于第一種抱怨，管理者要進行認(rèn)真調(diào)查并予以及時答復(fù)，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現(xiàn)象。這種抱怨其實是企業(yè)持續(xù)改進的催化劑，是企業(yè)發(fā)展的動力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態(tài)度。對他們需要通過專門的培訓(xùn)、無形的企業(yè)文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業(yè)價值觀相一致，成為學(xué)習(xí)創(chuàng)新型員工的后備梯隊。

對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化，及時防止不良情緒蔓延，必要時進行勸誡甚至辭退，必須使他們認(rèn)識到，勉強留在企業(yè)，既耽誤企業(yè)業(yè)務(wù)進度，也耽誤個人發(fā)展。

4.5 員工分類管理注意的問題

任何一個管理者都應(yīng)該清楚的知道：企業(yè)的發(fā)展不僅僅依靠那些員工中的精英，更不能缺少兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨的普通員工，當(dāng)然也包括那些在特殊情況下最符合企業(yè)需要的人員。一個良好的團隊需要有學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員主導(dǎo)，也要有維持穩(wěn)定型人員的支撐，更要給抱怨型人員以機會。

一個優(yōu)秀員工是能勝任其工作的人，勝任代表的不僅是能力，還是人盡其才，擇人善任，更重要的是道德、人品、責(zé)任感、上進心等職業(yè)素養(yǎng)。低職高配也是一種浪費。應(yīng)該適時對非核心業(yè)務(wù)進行外包，以期降低人力資源成本，提高人員使用效率。

管理者往往青睞既合格又合適的員工，不惜重金招聘，給以豐厚的福利待遇，委以重任。但是，企業(yè)管理者更需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上，對這些員工的培訓(xùn)，可以把這些員工逐步塑造成企業(yè)本身所擁有的既合格又合適的員工。

人員動態(tài)分類最主要的特點是企業(yè)人員的這幾個狀態(tài)不是一成不變的而是可以相互轉(zhuǎn)化的，因為員工是可以改造的，包括態(tài)度、能力等都可以經(jīng)過教育和培訓(xùn)達到企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)。如果一個企業(yè)出現(xiàn)大量不合格人員只能表明其人力資源管理的失敗，而不能說明員工的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。

6 結(jié)語

一個企業(yè)只有分清楚自己的人員分類狀況，才能對癥下藥，完善人力資源結(jié)構(gòu)。在用人上特別注意已有人才的利用和急需人才的招募工作要同等重視，不能喜新厭舊，盲目追求高學(xué)歷、高職稱。人力資源管理最重要的就是盡最大努力減少抱怨破壞型人員和落后淘汰型人員，培養(yǎng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型人員，穩(wěn)定壯大穩(wěn)定維持型人員，只有這樣，企業(yè)的人力資源才可以形成獨特的也是至關(guān)重要的核心競爭力。