縣級融媒體中心建設的長興經驗

王曉偉

【摘要】近年來，浙江湖州長興傳媒集團以媒體融合為核心推動力，以大數據為強勁引擎，走融合、智慧、品牌、文化、人才的創新發展之路。強調小媒體要有大格局，鞏固主流輿論陣地；堅持小媒體要有大方向，做好群眾引導工作；提出小媒體要有大智慧，樹立融合至上、做好服務的理念，打造現代互聯網智慧型區域融媒體集團。

【關鍵詞】長興模式 媒體融合 創新 用戶 智慧

【中圖分類號】G221 【文獻標識碼】A

浙江省湖州市長興傳媒集團由長興廣播電視臺、長興宣傳信息中心、長興縣委報道組、“中國長興”政府門戶網站（新聞板塊）整合而成，是全國第一家整合廣電和報業資源的縣域全媒體集團。目前，集團旗下有3個電視頻道、2個廣播頻率、1份報紙、1份雜志、2個網站，“兩微一端”用戶超65萬人，有線電視用戶18萬戶。

2018年9月20日至21日，中宣部在長興召開全國縣級融媒體中心現場建設推進會，“長興模式”在會議上亮相并推向全國。會議要求利用三年時間，在全國所有縣實現縣級融媒體中心全覆蓋，2018年首先完成600家縣級融媒體中心建設。

近年來，長興傳媒集團以媒體融合為核心推動力，以大數據為強勁引擎，向創新、融合、智慧、品牌、文化、人才六大發展領域縱深挺進，加快打造現代互聯網智慧型區域融媒體集團。

一、小媒體要有大格局，鞏固主流輿論陣地

長興傳媒集團組建以后，強化用戶思維，堅持“融為一體、合而為一”的理念，圍繞“集聚資源、集約發展”，從“優勢互補、共建共享”著手做好整合、聚合、融合、聯合四方面文章；從創新機構設置、運行機制、人才保障、考核激勵等方面開展工作，建立區域媒體融合的高效運行體系。

（一）強化頂層設計

一是整合機構資源。2011年4月，按照中央有關深化文化體制改革的文件精神，中共長興縣委將縣級媒體的改革作為全縣文化體制改革的破題之舉，及時做出組建傳媒集團的決策。對原廣播電視臺、宣傳信息中心、縣委報道組和政府網新聞板塊進行整合，克服利益調整、人事變動、資產重組等困難和考驗，組建了全國首家縣域全媒體傳媒集團，為融合發展打下堅實基礎。

二是優化領導體系。集團貫徹“黨管媒體”原則，在黨委會的領導下，設立董事會、編委會、經委會，實行績效管理，形成職責權力清晰的領導體系。

三是把握發展方向。縣里成立媒體融合工作領導小組，縣委常委會定期研究媒體融合工作，每年研究并推進一批媒體融合重點項目，出臺《長興縣推進傳統媒體和新興媒體融合發展實施意見》，明確媒體融合發展目標，在培育新興媒體、改造傳統媒體、加強區域媒體融合等方面提出具體要求。

（二）優化激勵機制

一是加強動態監測評估。制定“媒體融合，整合發展”量化評估標準，定期對傳媒集團媒體融合情況進行動態監測和成效評估。

二是強化績效考核評價。將傳媒集團納入全縣黨群考評組序列進行統一考核，綜合實績分和評議分，同時由縣委宣傳部、縣政府辦、縣國資委、縣財政局四家單位聯合出臺針對傳媒集團年度目標的責任制績效考核辦法，既考核集團作為黨和政府喉舌的對外宣傳、主題宣傳等方面成績，也按照企業化運作的思路，考核廣告營收、產業拓展等國有資產保值增值的情況。

三是完善薪酬晉升機制。按照事業單位企業化運作的模式，將集團中層以上人員的收入與全年績效掛鉤，強化領導班子結構專業化，將優秀管理中層和采編人員納入全縣副科級后備干部庫，先后將集團內部10多名專業人才提拔到領導崗位。幾年間，傳媒集團8次獲得縣綜合考核一等獎。

（三）抓好要素保障

一是加強人才保障。引進人才享受縣內企業人才購房積分獎勵政策和高層次人才租房補貼；落實高端人才一人一議政策，將傳媒高層次人才納入《長興縣名師名家培養行動目錄》；全力支持集團的改革創新，鼓勵創新、允許試錯，通過全縣中層干部競崗，實現機關干部與傳媒骨干雙向交流。近5年，傳媒集團先后有16人到機關交流，人才管理逐步科學化、系統化和規范化。

二是支持硬件建設。2007年，縣政府劃撥龍山新區興建傳媒集團大樓，集團自籌資金1.5億元建設傳媒大樓和開放式演播廳、600平方米大型活動廳等，擁有的非編系統、硬盤播出系統等硬件設施在當時全國縣級媒體中屈指可數。近3年，集團又投資6000多萬元，對電視高清轉播車、高清攝像編輯設備及“中央廚房”等進行了全方位建設和改造。

三是進行戰略投資。傳媒集團與中國空間技術研究院（航天五院）共同實施信息資源平臺研發項目。傳媒集團和縣國資委共同出資1億元，其中長興傳媒集團投資7000萬元，成立長興慧源有限公司，承接政府社會投資類信息化項目，打造具有復制推廣價值的運營模式和產品體系，建設運維云數據中心，形成長興“智慧樞紐”。

（四）注重用戶思維

一是開展解放思想大討論。融合之初，由于來自不同單位、員工之間的價值觀念和工作理念等都存在較大差異，對媒體融合的非議此消彼長。為此，集團組織開展解放思想大討論，圍繞“如何讓傳媒融合得更好”展開探討，在思想碰撞中不斷破除固有觀念束縛。集團討論認為，做好媒體融合就是要強化移動互聯網思維，其核心就是用戶思維，做到快速、極致、口碑。

二是組織開展形態各異的學習。每年開展“萬物生長”融媒人才養成計劃，集團投入100多萬元，支持繼續教育；不斷引進專家學者進行講學，學習先進理念，從而進一步把思想和行動統一到媒體融合工作中。

二、小媒體要有大方向，做好群眾引導工作

長興傳媒集團始終堅持媒體是黨和人民的耳目喉舌這一功能定位。在8年的融合實踐中，長興傳媒逐漸由平臺的簡單相加向系統的深度相融轉變，實現了從物理反應到化學反應的蝶變。

（一）傳播媒介有變，黨媒屬性不變

長興傳媒集團擁有廣播、電視、報紙、雜志、網站、客戶端、微信、微博等多種傳播平臺，傳播形態也豐富多元。但不管傳播載體形態如何演變、如何多元，媒體融合堅持黨媒性質不會改變。長興傳媒集團在構建媒體融合發展格局的過程中，始終堅持黨媒屬性不動搖，保證媒體融合沿著正確的政治方向前進和發展。

（二）體制機制有變，人才導向不變

在事業單位企業化運作的原則指導下，不斷推進體制機制的改革創新，實行黨委會領導，內部設立董事會、編委會、經委會，形成重大決策、輿論宣傳、經營創收三大體系統一運行、互助發展的總體管理架構。長興傳媒集團不斷探索融媒體運作的全新機制，并通過深入推進人事分配制度改革等舉措，建立符合傳媒業發展要求的現代企業管理制度。理念在轉變，機制在優化，但是人才為本、人才優先的發展理念從未改變。集團以培養打造“一專多能一尖”的融媒體采訪隊伍為目標，通過內部鍛煉、跨崗交流、外部引進、師徒結對等多項措施，全方位提升人才隊伍的素養。

（三）創收模式有變，價值取向不變

隨著傳播方式和媒體形態的不斷演變，集團運營模式和發展路徑不斷創新，推動經營創收方式轉型升級，從純廣告業務為主，到產業多元化經營拓展。目前政務合作、活動營銷、產業經營、商業廣告創收比例基本為3：3：2：2，為媒體融合的推進提供了堅實的基礎。集團始終堅持正確的政治方向、輿論導向、價值取向，緊密結合長興實際，全力做大做強正面宣傳，傳播主流聲音、弘揚社會正氣，凝聚積極、健康、向上的正能量。

（四）傳媒技術有變，內容為王不變

內容與技術，是神與形的關系。在媒體趨于深度融合的當下，新技術是媒體融合的助推器，也為打造優質內容帶來了更多的可能。近年來，長興傳媒集團加快回歸媒體本質屬性，把更多精力投向內容創作，生產更多有思想、有溫度、有品質的新聞內容，不斷提升媒體的傳播力、引導力、影響力、公信力。

三、小媒體要有大智慧，融合至上，更好服務群眾

（一）機制的融合

一是完成架構重組。2011年集團組建后，設立全媒體采訪部，2012年升級為全媒體采訪中心，2014年搭建全媒體新聞集成平臺，2015年升級為融媒體平臺，2017年4月，架構重組，組建融媒體中心。打通各媒體平臺，下設10個部室，促進管理扁平化、功能集成化、產品融媒化的融合發展，從而實現“一次采集、多種產品、多媒體傳播、多元經營”的發展格局。同時，借鑒“中央廚房”的先進經驗，打造縣域版的“融媒眼”。

二是完善激勵機制。傳媒集團一直實行“雙聘+五檔薪酬”的機制，打破人員身份的編制限定，實現按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式。2017年，實行“積分制考核體系”，進一步細化完善五級貫通升降制，深化分配制度改革，充分調動聘用人員的工作積極性，逐步建立注重能力、注重實績、堅持標準、保證質量、科學量化、全面考核、擇優晉升的分配激勵機制。

三是實行管理和業務提升雙軌制。在人才選拔提升方面，建立中層管理人員和業務骨干人員的雙軌提升機制。集團對于具備一定管理協調能力的人員，結合雙聘機制、中層選拔機制，進行嚴格篩選，納入到中層崗位，并實施中層年薪制；對于業務能力較強的人員，往業務骨干的方向培養，并出臺配套的特殊人才年金制和首席人員首席待遇制度，使員工獲得最大化的提升空間，有效穩定了人才隊伍。

（二）內容的融合

作為新聞媒體，內容永遠是根本，是“硬通貨”，是核心競爭力。傳媒集團始終堅守“內容為王”，以內容優勢贏得發展優勢。

新聞本土化。集團每年推出切合當地縣委縣政府中心工作的重大主題報道近40個，小型報道欄目60多個。

欄目民生化。民生欄目《小彤熱線》，是浙江省新聞名專欄，充分發揮“6111890熱線”“市民督導團”兩大載體的作用，創新策劃《溫暖》欄目，累計播放500多期，感動和帶動社會各界人士參與幫扶低保戶、低保邊緣戶、殘疾家庭、大病家庭等困難群眾。2017年，在愛心企業的支持下，籌集到200多萬元愛心款，成立了“溫暖公益基金”，使傳媒集團成為一個有溫度的媒體。

活動品牌化。集團每年舉辦各類活動300多場，其中廣播部一年就要完成各類大小活動100場左右。“那樣芬芳”“走在鄉間小路上”“了不起的鄉村匠人”“誦讀過家家”等大型活動廣受好評，并且都榮獲浙江省對農大型活動政府獎一等獎。集團同上級媒體和知名互聯網平臺的合作不斷深化，專題活動逐漸向定制化、全網化、高端化、系列化發展。

專題精品化。集團積極拓展專題制作業務，年均完成近100部專題作品，實現創收400萬元。廣播部常年制作系列音頻產品，并逐步走向市場，實現定制化生產。

移動優先化。移動端產品多樣化，目前每月短視頻生產量突破50條，單條最高閱讀量突破6萬人次，2018年對超強臺風“山竹”的直播達到將近40萬人次傳播量。紀念改革開放40周年短音頻節目《歷史的回望》第一集《狄家斗的故事》，傳播量達到60多萬人次。客戶端推出“微直播”欄目，主打各類突發、服務、新聞類直播，“河長帶你去治水”直播總觀看人數超過11萬。臺風“山竹”突襲的報道，廣播頻率、“掌心長興”微信微博、電視三方直播，影響力巨大，第一時間傳遞了長興4個鄉鎮遭受災情的信息。

節目多元化。2017年9月以來，推出大型融媒體輿論監督節目《直擊問政》，每個季度一期，直面社會熱點問題，節目收視率屢創新高，推動解決了大量社會問題。策劃制作的微電影《親水謠》、紀錄片《工業的力量》《了不起的企業家》《擺脫貧困》《我們村干部》《老兵無悔》等好評如潮。

直播常態化。自2014年開始，集團每年堅持開展融媒體直播，已形成一套成熟的運行機制，成為收視增長的最大利器。“鐵軍紅流”“高考揭榜夜”“一起跑太馬”“破風環太湖”“鐵三鐵三”“開學第一課”“清明圖”“端午來了”等，都屢次創下傳播量新高。

（三）技術的融合

媒體要融合，技術是支撐。2009年，集團投入5000萬元進行新大樓設備技術改造。2017年起，集團又陸續投入6000多萬元，完成高清化改造和調頻頻段數字音頻廣播等項目建設。運用4G傳輸、流媒體傳輸、移動直播、無人機采集、VR（虛擬現實技術）全景拍攝等技術，實現內容從可讀到可視、從靜態到動態、從一維到多維的多媒體化展示。2018年，集團開發新的傳播平臺和移動終端，重點打造第三代“掌心長興”客戶端，集“新聞+服務+互動+直播+游戲”等功能于一體，嘗試搭建長興本地最優質的“政務+民生”服務平臺，力爭打造長興本地的政務、民生、公共資源、自然人等公共服務平臺。2017年10月，長興傳媒集團成為首家成功入駐“人民日報”客戶端“全國黨媒公共平臺”的縣級媒體。

（四）人才的融合

媒體融合對全媒體人才的需求更加迫切。長興傳媒集團根據采編隊伍的特點，著力培養“一專多能一尖”的全媒體采訪隊伍。從2017年開始，集團每年投入百萬資金，啟動“萬物生長”學習提升計劃，組織干部員工赴杭州、上海、北京等地學習，邀請媒體融合領域專家培訓。同時，建立面向全國招聘優秀人才的常態機制，打破身份限制，完善薪酬體系和晉升機制、“首席”聘任辦法等制度，使人才管理更加科學、規范。

（五）產業的融合

長興傳媒集團立足媒體優勢，實施項目化運營模式，先后嘗試推出“媒體+會展”“媒體+教育”“媒體+活動”“媒體+理財”等項目。結合鄉村振興戰略，圍繞農事節慶主題，集團每年舉辦各類活動300多場，年均實現創收1300多萬元。2012年，集團開始布局大數據產業，介入縣域數據服務配套項目。2015年組建縣級云數據中心，支撐智慧城市建設。同時，集團通過與科研院所的合作，推出長興縣政府服務大數據中心，挖掘本地化項目，不斷積累資源和運營經驗。2016年，集團與國務院國有資產監督管理委員會合資成立長興慧源有限公司，承接政府社會投資類信息化項目，投身智慧城市建設，著手布局未來智慧城市項目。

（六）文化的融合

長興傳媒集團優化完善凝聚力工程，打造“家”文化。集團組建了15家俱樂部，常年開展形式多樣、豐富多彩的俱樂部活動，打造了具有“互聯網基因”的辦公環境。倡導人心和善、家庭和睦、團隊和諧、事業和合、環境和美的“和”文化。集團實施“談心”文化，各層級領導和員工常年互動開展談心談話，及時消除員工思想障礙，為集團良性發展掃除障礙。長興傳媒集團正是用這種獨具特色的媒體文化來凝心聚力、溫暖人心。

（作者系浙江長興傳媒集團總編輯）

（本文編輯：寧黎黎）