江露薇，劉國新（博士生導師），高海靜

一、引言

隨著全球經濟一體化進程的加快，新一輪產業革命和技術革命愈演愈烈，以知識為核心的創新活動，成為企業在日新月異的市場環境中保持競爭優勢的關鍵。為了應對迅速變化的消費者市場，創新活動的實現形式已由單個研發中心擴大到創新網絡形式的協同研發，以最大限度地縮短創新周期、降低創新風險，搶占市場地位。三星、微軟、寶潔等眾多企業正在全球范圍內積極搭建自身的分布式創新網絡。作為一種新興的技術創新模式，分布式創新逐漸引起了眾多學者的關注，但國內外關于分布式創新的研究仍處于理論探索初期，且大多是將企業作為網絡節點從宏觀上對分布式創新網絡進行研究。因此，在當前技術創新發展的新趨勢下，從微觀視角深入研究企業內部分布式創新的協同機制，具有重要的理論和現實意義。

二、文獻綜述

（一）企業分布式創新的內涵

國內外學者從不同視角對企業分布式創新的內涵進行了界定和闡釋。目前，已有研究主要從企業分布式創新的內容、空間及組織形式三個維度展開。

從內容上看，學者們認為企業分布式創新多集中在以知識為核心的創新。Sawhney、Prandellie[1]指出，在網絡經濟的商業背景下，公司難以獨自產生管理知識，需要與其合作伙伴和客戶協同創造知識，而分布式創新正好能夠使公司從合作伙伴和客戶那里獲得創造力和知識。Coombs 等[2]認為，企業分布式創新是指創新所需要的技術以及相關能力在多個公司和其他知識生產機構之間分布實現的情形。陳勁[3]提出，分布式創新模式的出現是隨著知識經濟時代的到來，全球競爭圍繞知識要素展開，企業開始關注技術創新分布式的系統綜合和網絡模式。

從空間上看，學者們認為企業分布式創新集合了不同地域的知識，通過不同企業在不同地理空間上的優勢互補，促進分布式創新網絡的整體創新。Leiponen 等[4]認為，地理位置分散化以及創新成果分散化，使分布式創新活動更加具有社會意義。

從組織形式上看，學者們認為企業分布式創新是不同的創新單元在一定的組織、聯盟的平臺上進行的合作創新。愛爾蘭國立高威大學的David O'Sullivan 教授等提出分布式創新是遍及或貫穿于組織供應鏈內，甚至特定聯盟內的一個特殊內部互聯網絡上的創新。高小芹、劉國新[5]認為分布式創新是指企業內部各部門之間以及與具有合作關系（上下游）的企業之間在資源共享的基礎上，在不同地域依據共同的網絡平臺進行的創新活動。這一觀點得到了學界的一致認可。

由以上分析可知，分布式創新網絡具有知識共享性、空間差異性和協同網絡化三個特征。

（二）企業分布式創新的協同挑戰

協同理論由來已久，并已廣泛應用到企業創新管理領域。然而，在當前技術創新發展的新趨勢下，分布式創新作為一種前沿的創新模式，其空間的差異性及知識的共享性使其在實現過程中必然面臨著諸多挑戰，首當其沖的則是如何利用網絡達到更高的協同度，尤其是涉及重大技術創新，因其活動的系統性、復雜性和艱巨性，使得協同問題成為企業分布式創新進程中的重點和難點。目前，將協同理論應用于分布式創新的研究較少，主要從宏觀上提出分布式創新網絡中知識協同的理論框架[6]。進一步來看，涉及協同創新的主體問題的相關研究中，主要以企業主體為邊界，研究其內外部的協同要素、協同機制及其對創新績效的影響。

企業內部協同創新主要指企業內部的職能部門及員工間的合作與創新。企業外部協同創新主要包括企業間的協同創新以及企業與其他外部主體（如科研院所、政府等）的協同創新[7]。白俊紅等[8]提出企業內部創新協同的五個關鍵影響因素為：戰略、文化、組織、制度以及技術。張方華等[9]提出企業應當構建合理的內部協同體系，并通過結構方程模型論證了企業內部協同創新對企業創新績效具有推動作用。已有研究著重強調企業內外部協同對創新績效的正向作用，以及協同創新過程中的影響因素。但是，企業內部協同創新的微觀視角仍然欠缺，少有探究企業內部各要素的復雜協同關系及協同創新機制的文獻。本文認為以下問題仍有待解決：第一，企業內部協同創新的“黑箱”有待打開；第二，在協同創新情境下，企業內部如何搭建分布式創新平臺，其運行機制如何。

綜上所述，本文的創新之處在于：從企業內部的微觀視角深入探究分布式創新的協同機制；從分布式創新的理論視角剖析三星電子公司的管理實踐，為企業創新管理提供參考和借鑒。

三、理論框架

分布式創新網絡的協同機制研究的是存在空間差異的各創新要素之間，如何通過網絡平臺相互作用、相互配合，共同完成創新目標。根據國內外創新理論成果及企業實踐經驗，借鑒楊坤[6]、劉國新等[10]、陳勁等[11]關于分布式創新的理論基礎與框架，本文提出以協同研發平臺為核心、以信息化管理體系為支撐的分布式創新協同機制理論模型，如圖1所示。

（一）分布式創新的網絡化協同研發平臺

探討分布式創新的協同機制，最根本的是要解決企業內部如何協調一致，更為高效地實現創新目標。企業的創新活動涉及部門多且分散，其中研發既是技術創新的起點，也是創新周期的核心環節，需要企業圍繞研發搭建創新活動的核心平臺，通過平臺輻射作用聯結創新活動各部門，使創新活動更加高效。這一平臺即協同研發平臺，該平臺將分布在不同地域、不同部門的各個創新要素整合成一個為技術創新服務的中心平臺，該平臺的核心功能是提升研發階段的質量及效率，解決協同成員之間的信息互通問題，突破單個研發部門在創新環境及處理能力等方面的瓶頸。該平臺以網絡化運行為主，基于網絡環境的協同創新形成一張“虛擬的網”[12]，通過網絡技術聯結起跨地域的各創新部門及成員。企業可以選擇自主開發，也可以選擇利用第三方平臺，出于對數據傳輸穩定性及速度的考慮，企業在協同研發時采用專業、穩定的第三方平臺，可以相對便捷、高效地共享協同創新資源，降低協同創新運行成本。

（二）分布式創新的協同保障及支撐

為了維護分布式創新協同研發平臺的平穩運行，企業需要建立配套的保障及支撐體系。大多數企業認識到組織管理是實施創新過程中最直接的影響因素，企業需要通過技術要素和組織要素的匹配和協同提升創新績效[13]。在不同的創新階段，企業通過實施一系列組織管理制度，保持研發部門與其他創新部門的高效溝通，保持技術要素與其他創新要素處于“控制——反饋——優化”的螺旋上升路徑，充分利用組織要素保障創新要素，以獲得較高的創新績效。隨著信息科學技術水平的高速發展，企業越來越重視組織管理過程中的信息化和網絡化建設。在分布式創新過程中，基于創新的基本生存要素和創新產品的全生命周期，信息化管理平臺可以助力企業協同研發，提高管理效率。通過網絡化平臺，企業以數據共享與信息分析方式，把企業內部各異構系統集結起來，告別信息孤島與部門分散的局面，支撐起企業對創新的組織管理。

圖1 分布式創新協同機制理論模型

（三）分布式創新的績效

企業的創新績效主要指組織的創新成果及創新水平，分布式創新正是企業獲取創新成果、提升創新水平的范式革新。從企業技術創新層面來看，創新成果的量化指標一般體現在兩個方面[14，15]：一是企業專利的申請數量，二是企業的新產品銷售收入。這兩個指標被廣泛應用于評價企業創新水平，且成為全球企業創新排名的重要參考，具有一定的普適性。

四、案例研究

（一）研究設計

三星電子公司成立于1969年，是三星集團旗下最大的子公司，其已成長為全球最大手機生產商之一，近20 種產品（如半導體、顯示屏等）市場占有率居全球企業之首，被公認為是全球技術領先企業。本文選擇三星電子公司作為研究對象的理由在于：①數字時代帶來了革命性的變化和開拓全球業務的機會，三星電子公司作為一家大型跨國企業，其子公司及研發部門較分散，創新活動具有典型的分布式特征，以此為研究對象對于國內外企業具有可推廣性；②三星電子公司通過分布式創新，極大地促進了其內部的技術進步，始終保持企業的創新優勢，其完善的創新流程與組織管理經驗，是本文研究的可落地之處。

本文研究數據來自于與三星電子公司相關的一手數據和二手資料。為了保證數據的真實性，一手數據主要由研究團隊深入到三星電子公司實地調研獲得，二手資料則是由三星電子公司及其合作伙伴提供的相關資料，以及從網頁、新媒體上搜集到的資料。運用編碼歸類的方法對上述數據進行處理，經過三輪編碼，數據條目的一致率均在85%以上，有效數據條目數量達到502條。隨后，通過征詢相關專家的意見，進一步對數據處理結果進行凝練和歸納，形成最終結論。

（二）三星電子公司分布式創新的總體概況

三星電子公司的研發中心遍布全球，在韓國、中國、英國、美國、加拿大、巴西等地分別設有研發中心，通過跨國合作研發實現技術領跑，其國際化的研發模式具有典型的分布式特征以及較為成熟的運行機制。從橫向上看，新產品的研發是分布在全球的各個研發中心共同完成的，包括異地與韓國本部協同研發以及各事業部內部協同研發。從縱向上看，每一產品在不同生命周期需要不同部門之間的協同，以及相應的制度保障和技術支撐，只有這樣，才有可能完成整個創新周期。面對復雜、分散的分布式創新網絡，為了實現橫向與縱向的有效協同，三星電子公司關鍵需要攻克研發資源共享、異質性部門協同的問題。基于此，三星電子公司構建了以專業網絡化研發平臺（Teamcenter）為中心，以通用網絡平臺（PLM）為支撐、以標準化制度化的管理制度為保障的協同機制，從而實現了分布式創新網絡中橫向與縱向的流暢。具體如圖2所示。

圖2 三星電子公司分布式創新的協同機制

圖3 三星電子公司協同研發平臺訪問權限

（三）三星電子公司分布式創新的協同實踐

1.搭建專業研發平臺：Teamcenter平臺。三星電子公司使用Teamcenter 平臺作為研發團隊專用的資源共享平臺。Teamcenter 平臺作為公司的數據管理系統，集多功能為一體，為企業提供跨專業、跨項目階段的集成化、數字化的生命周期管理解決方案。該平臺包括十大功能模塊：項目管理、工作流程管理、數據管理、編碼管理、產品結構管理、產品配置管理、零部件管理、變更管理、CAD集成以及客戶端管理。這些功能模塊為不同地域、不同部門的研發人員進行協同創新提供服務，即平臺上共享的知識與技術內容。但是，平臺數據涉及使用權限問題，公司研發人員具有Teamcenter 的使用權限，不同部門的研發人員將所在部門的技術數據上傳至Teamcenter平臺，由此形成了數據的集合。數據上傳后，研發人員可以“取出”或“修改”數據，將更新后的數據重新上傳到平臺上。

如圖3所示，在同一子公司，研發團隊內部訪問和借用數據基本不需要權限；但在不同子公司的研發團隊之間訪問和借用數據需要審批獲得權限。可見，三星電子公司的技術共享以是否在同一子公司為界，授予使用權限。在Teamcenter 平臺上，訪問者的員工編號、登錄時間、數據版本與內容的更新都會有所記錄，以便更好地管理數據信息，為研發人員提供具有時效性的內容與數據。Teamcenter 平臺實現了跨部門、跨地域研發資源的共享，既保證了研發數據的安全性與時效性，又為產品的多元化提供了便捷和可能，是實現企業分布式創新的關鍵。

2.提供協同支撐：PLM 系統。三星電子公司使用PLM系統作為通用網絡平臺，為異質性部門的資源共享提供技術支撐。PLM系統被稱為產品生命周期管理系統，是一種企業信息化的商業戰略，其實施一整套的業務解決方案，把人、過程和信息有效地集成在一起，作用于整個企業，遍歷產品從概念到報廢的全生命周期。PLM 系統既為研發活動提供服務，針對研發過程中的產品數據進行管理和反饋；也為企業組織管理提供服務，包括產品數據在生產、營銷、采購、服務、維修等所有參與協同創新的部門的應用。PLM系統的主要功能如圖4所示。

圖4 三星電子公司PLM系統主要功能

公司全體員工均具有PLM系統的使用權限。例如，在產品研發階段，不同部門的員工根據PLM 平臺上的數據觀測研發過程是否與預期產生偏差，若與預期不符，則在PLM 系統平臺上記錄問題；針對所提出的問題，由相應研發人員提出解決方案，更新Teamcenter 平臺上的數據，并重新發布到PLM系統平臺上，如此重復，直至產品通過測試完成研發。PLM 系統服務于整個創新周期，使用范圍廣，為解決分布式創新過程中的協同問題提供了技術支撐。一方面，PLM 系統可以提高知識共享效率，增強信息傳遞的透明度，減少信息偏差；另一方面，有利于創新過程中各個環節的及時反饋、修正及管理。

3.提供協同保障：組織管理的標準化與規范化。三星電子公司通過組織管理的標準化與規范化，保障了分布式創新各個環節的有序進行。在分布式創新網絡中，標準化管理有助于更好、更快、更準確地達成協同創新目標。三星電子公司主要在以下三個方面建立了統一標準。

（1）技術標準化。三星電子公司在技術上建立了統一的標準，如技術規格的統一、編碼的統一、圖紙的統一等，降低了匹配難度，使部分研發資源、通用型零部件或產品的可使用性更強，提高了研發部門之間、研發部門與其他部門之間的協同效率。

（2）流程標準化。確立創新目標后，三星電子公司通過制定標準流程，使多個部門共同完成整個創新周期。一般而言，三星電子公司新產品的開發流程包括市場調研、制圖、研發、試制、實驗、商業化等階段，每一階段再根據日程標準化的要求完成階段性目標。舉例來說，若確立創新目標為開發一臺新電腦，三星電子公司首先根據標準化流程，將電腦產品開發的每一流程具體對接到各個部門，如市場部負責調研，形成對新電腦樣式、顏色、配置等的初步判斷；ID 部門根據市場調研報告負責制圖；研發部門根據圖樣及技術能力負責新產品研發等。每一流程都要確定階段目標和達成時間，各個流程中所涉及的眾多環節需依照日程標準化完成既定目標。

三星電子公司協同研發的標準化流程如圖5所示。以研發流程為例，首先，各研發部門在各自的開發軟件上進行產品設計和建模，將在軟件上開發的完整數據上傳到Teamcenter 平臺，在重要節點1 時完成產品研發。隨后，全公司各個部門對開發完的產品進行測試和檢查，把各自測試和檢查出來的問題反饋到PLM系統平臺，問題是Open狀態，研發部各責任部門在重要節點2 前針對PLM 系統上的問題給出問題原因和解決方案，完成產品驗證。當PLM系統上所有問題都處于Closed 狀態時，進行重要節點的會議（全公司各個部門的相關人員都需參加），會議通過才代表開發結束，可以進入生產流程。統一研發流程有助于縮短研發周期；規定流程各階段進度有助于達成短期目標，流程標準化舉措使三星電子公司的協同創新效果更佳。

（3）管理標準化。三星電子公司的分布式創新是一個基于網絡平臺的協同開發與驗證反饋的過程。考慮到創新生命周期和各部門平臺的異質性，為了減少或避免協同創新過程中低效率、多頭領導等問題，三星電子公司設立了專業管理部門對各網絡平臺進行運營和維護，不同的系統平臺下設具體管理部門，如Teamcenter系統成立管理部門A，PLM系統成立管理部門B。但不同管理部門都使用系統平臺進行標準化管理，系統平臺既是管理部門與用戶的鏈接中介，亦是反饋平臺。當平臺上發布新功能或新內容時，管理部門會以郵件形式通知相關部門人員并組織培訓，以保證信息傳達的時效性和準確性。平臺管理者的ID都顯示在平臺的首頁，使用者可以通過在線溝通、E-mail 以及在問題解決中心登記三種方式反饋問題。經過多次反饋，直至產品開發成熟，商業化系統完備，完成整個創新生命周期。基于網絡平臺的標準化管理保證了研發資源的有效共享并順利進入創新項目的下一階段，降低了各部門溝通與協作的難度。

此外，三星電子公司還建立了嚴格規范的制度體系，主要從以下三個方面為企業內部協同創新減少阻力：一是，建立閉環管理制度。協同創新是一個連續不斷的過程，三星電子公司建立了“決策——控制——反饋”的閉環管理制度，通過三種管理手段的相互依存、相互制約，使公司協同創新各個階段可以進行靈敏、正確、有力的信息反饋，做出相應的決策變更，解決實際開發過程中的困難和矛盾，使研發、生產、測試等階段有序推進，保證協同創新的持續性，促進分布式創新的不斷發展。二是，建立權責分明的管理制度。三星電子公司旗下的子公司和業務眾多，基于此實行了戰略方向總部統一領導，戰術方向各分部責任人統一管理的格局，使公司內部權責分明，處理問題公平、高效。三是，為研發提供人才與技術支持制度。三星電子公司制度建設尤其注重人才培養與研發機構的設立。一方面，三星電子公司設立三星技術研究院，在每個事業部中設置細分產品研發機構，提供專業的研發環境；另一方面，通過人員海外交流、進修，使得公司內部人才水平始終保持行業領先，帶動公司整體創新水平的提升。

圖5 三星電子公司協同研發的標準化流程

（四）三星電子公司分布式創新的協同成果

通過分布式創新，三星電子公司的協同研發成果豐碩。2017年，該公司專利申請數量達到5837項，較2016年增長了5.72%，位于全球第二。該公司在供應鏈方面有極強的研發能力和垂直整合能力，其不僅僅有產品，還生產各種零部件，如芯片、鏡頭、電池、屏幕、硬盤、光驅等，僅靠內部資源整合即可完成大部分產品的生產。三星電子公司構筑起了技術、成本、速度相協調的優勢，運用標準化的系統平臺，多部門、多專業、跨地域、統一合作的多方位協同研發，快速研發出新產品并搶占市場。通過研發部門與制造部門始終保持密切的配合，三星電子公司內部打破了產品技術與工藝流程技術之間的隔閡，縮短了項目研制周期，更快地將產品推出市場；通過研發部門與各地研究所的緊密配合，運用最先進和最有影響力的技術，開發具有世界前瞻性的產品。據統計，三星電子公司比其他同類公司的產品研發速度高20%左右，成本低10%～15%左右，以至其產品的市場占有率長期處于世界前列。

五、研究結論與實踐啟示

（一）研究結論

本文從分布式創新的相關理論出發，從企業內部的微觀視角豐富了分布式創新的理論研究框架；通過對三星電子公司的案例研究，探討其分布式創新實踐，為國內外企業制定內部創新策略提供了參考。本文得到了以下兩個結論：一是，企業內部分布式創新協同機制需要充分考慮分布式創新知識共享性、空間差異性和協同網絡化三個特征，同時結合大數據時代特征，構建以研發為中心、以信息化管理體系為支撐的協同機制。二是，三星電子公司內部的分布式創新協同機制成效顯著，為分散復雜的創新要素提供了協同平臺和創新條件，其以標準化、制度化、平臺化的協同機制，用先進的技術、有競爭力的產品和不斷的創新對時代做出了回應。

（二）實踐啟示

立足于分布式創新理論，結合時代特征及企業實踐，本文對企業分布式創新的發展提出以下建議：第一，信息技術迅猛發展的趨勢下，積極構建網絡化、數據化的研發平臺，重視信息系統的建設。信息系統的建設可以提高信息和知識交換的自動化水平和通信水平，大大降低協同過程中的信息傳遞成本和協調成本。第二，標準化管理與專業化服務相結合。企業管理部門應依照實際研發需求以及資源配置情況，適當調整管理模式，以實現創新目標為初衷提供管理服務，有效推動分布式創新的進程，衍生出更豐富、多元的創新產品。綜上，本文雖然構建了企業內部分布式創新的協同機制并提出了相關建議，但該協同機制仍有待細化，同時需要通過定量研究進一步證實該機制的普適性。