融媒體態勢下傳統電視媒體專業人才職業發展通道建設

□高弘晉

近年來，鋪天蓋地的新媒體占據了用戶的視野，爆炸式信息變革改變了受眾人群固有的習慣，對傳統電視媒體的內容生產方式和生存空間不斷發起挑戰。

一、制約傳統電視媒體專業人才職業發展的因素分析

目前傳統電視媒體行業普遍存在人力資源戰略規劃滯后的局面，從人力資源角度來分析，制約專業人才職業發展的主要根源是員工的“能力”與“意愿”兩個維度在組合上的差異。 究其原因，一方面，不少傳統電視媒體只是把新媒體視作內容生產快速、多向傳播的手段和途徑，并沒有從思維方式、流程再造和運營模式上適應新媒體。另一方面，傳統電視媒體在轉型中存在著短板，尤其是人才短板。 從內外因來看，不外乎四個方面。

1.專業人才梯隊化建設迫在眉睫。 沒有對專業人才進行能力等級的劃分，而是采取一視同仁的管理方式，讓許多有能力與經驗的專業人才感受不到晉升與職業發展希望而紛紛選擇離開。造成這種現象的根本原因在于沒有形成專業人才的梯隊序列，沒有構建有效激勵專業人才進步的職業發展晉升通道，人才嚴重流失也成為一種必然。

2.激勵方法不具合理性。 在專業人才的激勵過程中側重于物質激勵，物質激勵主要又以薪酬為主，并且薪酬水平通過職級來界定，薪資和崗位高低有關，和個人能力沒有多大關聯，不能與績效考核結果充分結合起來有針對性地采取激勵策略。

3.薪酬水平缺乏競爭力。 市場經營戰略發生了變化，應及時根據市場實際情況對專業人才薪酬水平進行上下調整，但由于會牽動多方的利益，不僅要花費大量的精力，如果搞不好不僅領導不滿意，員工也不會買賬。為此，人力資源部門大多會一直沿用已有的薪酬管理制度，這導致薪酬水平缺乏內部公平性與外部競爭性。

4.職業發展通道單一。 目前行政等級制的晉升模式還是唯一的職業發展通道，而且只有晉升才會跟薪酬掛鉤。 一大批專業人才發展到一定層次，就把精力轉移到謀取職位晉升方面。 在大多數情況下，高技能專業人才從專業技術崗位向管理崗位流動都是非理性的，并直接導致兩種結果：一是專業人才在內部隱性流失；二是一些根本不喜歡管理或缺乏管理技能的專業人才，走上無法勝任的管理崗位，導致其不能發揮作用。

二、解決傳統電視媒體專業人才職業發展問題的對策建議

未來的媒體之爭，歸根結底還是人才之爭。 媒體的融合發展，最核心的是人的融合，最關鍵的是人的轉變。

1.將重點資源和激勵政策向專業人才梯隊化建設傾斜。 建設有效的核心崗位專業人才和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、在職培訓等，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立專業人才梯隊庫。 組織專業人才梯隊建設是員工職業生涯和所在部門業績提升的雙贏舉措，員工不斷地接受新崗位和層次的變化，就必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。 而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足，自覺把自己的工作效率提高到最大。 員工整個奮斗的過程也是業績增長的過程。 一方面人力資源部門可將專業人才庫建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到各部門中去，為人才培養造勢。 根據制度實行專業人才培養和選拔，人力資源部門對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，部門負責人根據符合專業人才梯隊成員條件對員工進行觀察和考核，并計劃培養數量及時間，及時與成員溝通其發展方向、優勢及劣勢、需要得到什么樣的提升及培訓等。

2.有效激勵專業人才，建立和完善適應融合發展的人才管理體系。在制定專業人才薪酬分配制度時可考慮寬帶薪酬分配方法，適當提高薪酬的重疊度。 拉開專業人才與普通員工之間的薪酬差距，讓薪酬分配變得更加科學、合理、有依據以及具有一定的重疊。這樣的薪酬分配制度優勢具有無限的可能性，只要專業人才全心全意、付出多于其他員工，并且取得較好的工作業績，就能夠得到相應的薪資報酬，對提高專業人才工作的積極性和主動性具有重要的促進作用。

3.緊密相聯行業戰略，發揮薪酬外部競爭性和內部公平性的激勵作用。制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業薪酬之間的聯系。薪酬的內部公平也是專業人才對自身工作在企業內部的相對價值認可。公平確定內部各職位的相對價值；不同職位薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。 在設置員工晉升通道之前，就必須了解專業人才的需求，以能力和貢獻為基礎設置階梯式的薪酬政策需要根據工作任務的性質和難度，將工作劃分成多個遞進的級別，并明確每一個級別在知識、經驗、技能、素質等方面的要求，建立起一套人才任職資格體系，配套的薪酬激勵政策是必不可少的。 將薪酬與晉升掛鉤，并通過崗位價值評估，合理地拉開不同層級職位間的薪酬差距。動力和壓力的雙向作用下培育和激勵傳統電視媒體的專業人才，讓優秀人才在業務、管理雙通道上實現個人價值；所謂不拘一格降人才，就是要打破傳統的人才評價體系對核心競爭力的限制，根據節目分類確定崗位的重要性，A 類節目可設置首席、高級資深、資深崗位，B類節目可設置高級資深和資深崗位，C 類節目可設置資深崗位。 建立統一的崗位價值標準，從而平穩地過渡到以高階崗位等級為基礎建立的新的崗位等級體系，以及與之配套的薪酬體系，真正打通“雙通道”職業發展之路。 （見下圖）

在對融媒體環境下所需的專業人才能力要求重新梳理對標后，根據不同的節目、項目類型、重要程度，將對應的專業人才分配到相應節目部門。根據崗位等級委以不同責任，使得每位專業人才都能夠找到發揮自己能力和創意的空間，并在不同崗位等級間形成良好溝通的學習環境，在良性循環中提升節目質量和水準。

4.大力建設職業發展專業人才技術通道，補齊媒體融合人才短板。 事實上，專業人才職業發展并不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必都想成為管理者。何況管理類崗位本身就有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。 首先，專業人才的晉升通道應從行業戰略出發，需要哪些人才、需要具備哪些素質、怎樣達到這些需求……在此基礎上進行工作分析，評估各部門及崗位設置，同時提出人員編制的合理數值，從而設定專業和管理通道的層級。 各類專業人才職業發展Y 形雙通道見下圖：

以上職業發展雙通道的建設有利于形成新的專業人才培養體系和人才梯隊建設，也可以讓專業人才清晰看到自己的發展方向、發展方式、機會大小，也就能更加積極地投身到適合自己的晉升通道中。 根據不同類型、不同層級的崗位要求，可以更有針對性地實施培養，對于低階員工，側重業務、創新、新媒體能力方面的培訓；而對于高階人才，則注重項目管理、營銷、經營等能力的提升，并為管理崗位提供優秀人才的儲備工作奠定基礎。

三、結語

當前，適應融媒體態勢的專業人才管理體系還只是初見雛形，新的探索任重而道遠。 如何為專業人才提供更合理的職業晉升通道，是媒體融合發展過程中的一個難點。在媒體時代，靠感情留人、行政職務提升留人的人力資源管理模式已然滯后，必須適應新的發展形勢，建立起適合媒體融合發展的職業晉升機制，為專業人才的成長進步提供嶄新的、更加廣闊的舞臺。