淺談在新形勢下如何激發班組管理活力

王江華 劉宏

摘 要：班組是企業最基本的生產單位和管理組織，也是企業戰略決策落地的執行者，其管理水平的高低、好壞，直接影響了企業的核心競爭力。在新形勢下，企業要實現高質量發展，增強核心競爭力，班組管理能力和水平必須要提升。如何釋放班組管理的活力？通過“儀式感”來提升員工的使命感、抓好班組長自身素質提升、實現制度與工作實際緊密結合、推進扁平化管理、強化績效考核等舉措來進一步激發班組管理的活力。

關鍵詞：儀式感;班組長;制度;創新;扁平化管理;績效考核

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）07-0214-02

0 引言

班組是企業最基本的生產單位，也是最基層的管理組織，其管理水平的高低、好壞，直接影響著服務質量、客戶滿意度，乃至安全生產、成本管控。然而，企業的基礎管理情況卻不容樂觀，主要體現在這些方面：工作拖拉，效率不高，要求不嚴，執行力不強;服務標準滯后;班組長管理經驗不足;員工中規中矩，但創新意識不強……看似都是小問題，但實則暴露出了企業管理基礎的薄弱，核心競爭力不強的問題。長此以往，會是什么結果，可想而知。最近，同為服務型企業的北京翠宮飯店，已經易主，這也再次提醒我們，企業不能因循守舊，要有發展思維，敢于自我革新，依靠創新驅動培育自己的核心競爭力。

企業要實現持續健康發展至少應該具備以下幾個條件：一是服務的差異性：能夠與時俱進，根據客戶的個性化、多樣化需要，對產品和服務進行創新，提高客戶服務體驗，進而贏得客戶的信賴;能夠適應市場形勢，對管理方式、經營模式進行革新。二是管理的精細化、規范化、標準化：企業的各項工作流程、服務標準規范合理，有據可循，能夠真正發揮規章制度的生命力。三是員工的主動性：責任意識強，有工作饑餓感，有創新意識和能力。要達到以上要求，班組建設無疑是最有力的抓手，必須激發班組活力，發揮班組的價值和功效。

1 新形勢下班組建設的幾點探索

1.1 通過“儀式感”來提升員工的使命感

班組建設是一個系統工程，它需要整個企業自上而下，層層發力。如果僅僅是決策層或者基層班組唱獨角戲，那么肯定是剃頭條子一頭熱，不可能收到預期的效果。在實際中，對于上級的任務部署，往往會出現層層衰減或中梗阻，這歸根結底是員工的使命感、價值感不強，缺乏責任意識。企業決策層為強基固本，對班組建設工作進行頂層設計和統籌謀劃，會議部署、專題研討、調研檢查，轟轟烈烈，熱火朝天，然而到了一線班組，卻是不溫不火，甚至流于形式。有的把班組手冊改幾個數字，調整一下版式;有的把制度弄上墻，做兩個宣傳欄，新打印兩個手冊，再布置一下現場;有的把班組文件裝盒，上架，迎接檢查。也難怪，這也算是有的放矢，因為班組檢查驗收的來了除了聽匯報，看PPT，再就是翻翻這些臺賬，然后打個分了事，而很少去關注班組制度執行、工作效率、客戶體驗。

如何引導員工來積極投身班組建設之中？這離不開必要的“儀式感”。這種“儀式感”不僅要有形式，更要付諸行動。首先，把班組建設工作作為一項重點工作，提出了明確的口號，營造濃厚氛圍。成立班組建設領導組織機構，對班組建設工作進行統籌領導，定期聽取各班組工作匯報，不定期到班組現場進行抽查。從企業領導到班組長，簽訂目標管理責任書，明確了任務和責任。此外，班組員工要統一著裝、佩戴工牌、規范用語，現場要做到“三上墻”（工作標準上墻、服務承諾上墻、監督投訴上墻）。

有人認為這種“儀式感”有形式主義之嫌，其實，我們要的就是通過這些“形式”來營造氛圍，讓員工知道自己的角色，知道自己該干什么，讓整個單位知道工作的重點是什么，該怎么干。同時，也讓客戶知道我們要干什么，了解自己的權益。特別是“三上墻”，既是企業亮出的承諾，有對員工提出了要求和約束，同時也便于客戶監督。這些附加的“儀式”不僅規范了服務，而且激發了員工的價值感、使命感，主動服務意識、工作創新意識得到了極大增強。

1.2 班組長是提升班組管理水平的關鍵因素

有人把班組長形容為“兵頭將尾”，“班組長的能力和素質直接決定班組建設的成效”。筆者認為很恰當，班組長作為業務骨干，不僅是生產的主力軍，他還是指揮員，負責任務分配、現場管理、績效考核，是班組建設的關鍵角色，但在實際當中，一些班組長的角色作用卻差強人意。

班組長多是從業務骨干中選拔而出，可以說業務技能絕對無可挑剔，但在帶隊伍、做管理方面卻存在不足。而管理經驗不足，勢必會拉低班組管理的水平。

怎么提升班組長的素質尤其是帶隊伍的水平和能力？

強化對班組長的培訓和引導，提高班組長的責任心和事業心。組織班組長到外部參觀學習，參加各種論壇交流;交流回來，要進行成果分享，以便于消化吸收。同時還組織班組長內部的交流，實現班組之間的取長補短。常態化的交流，在開闊視野，啟迪思路，取長補短的同時，還鍛煉了班組長“會干、會寫、會講”的能力。組織班組長與服務客戶進行定期交流，聆聽客戶的真實意見建議和訴求。讓班組長列席辦公例會，學習管理經驗和技巧。建立班組長民主管理會征求意見制度，定期征詢員工意見建議，討論工作。

班組長能力素質的提升，還帶動了班組成員的學習積極性和主動性，企業“比、學、趕、幫、超”的氛圍更加濃厚。

1.3 寫你所做，做你所寫，讓制度與工作實際緊密結合起來

制度的生命力在于執行。一種是對規章制度視而不見，不執行或者是打折扣執行，還有一種是制度本身存在不足，與工作實際結合不緊密。與工作實際聯系不緊密的規章制度也沒有生命力，執行起來必定有困難，這樣的制度又談何生命力？寫你所做，做你所寫。

制度修訂首先要堅持問題導向，通過對過往的工作進行總結，聽取員工以及客戶的意見，不合理的要刪減，不完善的要完善;做到立足崗位，著眼現場，重視細節。再有，制度要化繁為簡，與工作無關的一律不要，簡單明了，便于員工了解掌握，只看效能，不看字數和版式。

1.4 減少管理層級，推進扁平化管理

一項決策部署從制定，到班組落實，要經過三級，層級不算多，但效果卻有時不能讓人滿意，往往是目標明確，任務清晰，執行起來卻大打折扣。筆者曾遇到這樣一件事，當時為了規范管理，要求各班組對班組手冊進行修訂，本來很簡單一件事，結果層層落實，最后由一個統計員負責所有工作。班組手冊涵蓋了班組建設的所有內容，可以說是班組的指導性文件，一個統計員又怎能獨自擔負如此重任？其實在操作中，他也是東拼西湊，敷衍了事。這樣的班組手冊修訂完又有什么用？明擺著糊弄上級?？磥頊p少管理層級，推進扁平化管理，提高工作效能，是當前形勢下必不可少的選項。

從機制上進行改進，減少層級，優化職責，推進管理的扁平化，使班組的日常管理更加快捷高效靈活。秉持“以需定崗，高效靈活”的原則，對建制班組的崗位、人員進行梳理，特別是對于一些崗位，如成本員、質量員、安全員等采取了兼任的模式，減少了冗員，達到了班組“瘦身健體、降低人工成本”的目的。為了避免“中梗阻”，提高工作效率，班組長與一把手定期進行座談匯報，一把手不定期現場抽查。此外，現代利用信息網絡技術的廣泛應用，也為對工作部署執行情況跟蹤問效提供了更多的選擇。

1.5 杜絕監督考核的形式化

對于上級的任務部署擺花架子、做樣子，甚至敷衍推諉、打折扣，這些不是個案，在我們的日常工作中都不陌生，可以說是執行不力，或者是執行力差，但歸根結底是監督考核不到位。記得，在一次班組檢查時，筆者看到班組的統計員拿著一摞單據再填寫，而且把下個月的都填寫了？明目張膽地弄虛作假，理直氣壯地欺上瞞下。他們給出的解釋是，“反正現在上級也不檢查，沒有必要弄那么正式……”不止做的走形式，檢查的來了，也會相映成趣，翻翻班組文件臺賬，聽聽班組的PPT匯報，然后打分了事，而不是正從企業的角度、從管理提升的角度去量化考核。這也導致了基層班組認為班組檢查就是看PPT，聽報告，實事求是講這種習慣真不好。

試想，如果監督考核到位了，又有誰再敢去擺架子、做樣子？

首先要改變舊有的思想，驗收檢查不是走馬觀花、聽聽報告、看看文件，而是要聚焦現場、工作實際和客戶的服務的體驗。第二，要量化考核，既明確了職責，又落實了責任。第三，要堅持“以上率下”，領導身子下沉，省了發郵件，聽匯報，領導、督促、激勵作用更明顯，避免了中梗阻和形式化。第四，要建立監督考核制度，如“周檢月評”和交叉檢查制度，檢查考評結果直接與月度效益獎、年終獎掛鉤;同時還在班組考核中增加了客戶的考核權重。監督考核、獎懲激勵到位了，員工的自我約束力、工作干勁更足了，工作的質量也更高了。

1.6 激發班組創新潛力，培育創新機制

企業的發展離不開創新，服務企業更是如此。經濟社會快速發展，社會環境、工作條件、客戶需求也隨之發生變化，由此，企業的工作方式、服務模式也應該隨之調整、改進。

怎么創新？一是對過往工作進行總結，查找問題和短板，這些問題和短板就是工作創新的出發點。二是征詢服務客戶的意見建議，根據他們的要求對工作進行改良，最大化滿足客戶的需要，提升服務滿意度。三是設立企業創新獎勵獎，鼓勵發明創造，最大化激發員工的創新潛力。打字室班組鼓勵員工對工作提出合理化建議，凡被采納的在月度獎考核測評中直接加5分。

有了機制保障，工作創新自然水到渠成。

2 結語

“基礎管理是支撐企業穩步發展、提升核心競爭力的基石，也是企業應對當前國內外嚴峻形勢，穩增長、保穩定的現實需要”。由此，作為企業管理基礎的班組，必須持續加強，不斷激發班組管理的活力，達到強基固本的目的。

參考文獻

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