平臺領導演化過程及機理
——基于開放式創新生態系統視角

張 鎰，劉人懷，陳海權

(1.暨南大學管理學院，廣東 廣州 510632；2.暨南大學 戰略管理研究中心，廣東 廣州 510632)

0 研究背景與問題提出

隨著互聯網技術的發展，數字經濟的興起，平臺企業越來越重要，成為資源配置和利益協調的重要載體，廣泛連接交易主體，實現供需精準匹配，提升生產和交易效率，節省交易成本[1]。從Mary Meeker 2018年5月31日發布的互聯網趨勢報告中可以看出，在全球100強企業的名單中，超過六成的企業都是平臺企業。平臺企業在經濟和生活中所起的作用越來越重要[2，3]，平臺企業及其構建的平臺生態系統已經被越來越多的學者關注[4，5]。

平臺企業通常也是平臺領導，打破原有產業的邊界，連接多邊用戶群體[6]，整合企業內外資源，建立交易規則和利益協調機制，形成了一個由眾多利益主體參與的開放式創新生態系統，即平臺生態系統[5]。平臺領導構建的開放式創新生態系統具有強大的生命力和競爭優勢[7]。但平臺領導是如何形成的？平臺領導演化過程包括哪些？哪些因素影響平臺領導的演化？這些問題尚未得到深入研究。

平臺領導在平臺生態系統中具有很強的平臺領導力，負責制定系統規則，促成平臺雙邊或多邊用戶進行交易，關系整個生態系統的正常經營活動[8]，承擔著構建生態系統和協調參與主體關系的責任[9]。雖然也有學者指出要想成為平臺領導必須同時考慮技術和商業兩個層面的戰略，但是平臺領導的演化過程和機理仍未得到理論解釋。

本研究具有重要的理論價值和實踐意義：第一，基于平臺生命周期分析平臺領導的演化過程及機理，進一步豐富平臺領導的理論研究；第二，基于開放式創新生態系統視角，分析平臺領導與平臺生態系統的共進化過程，進一步豐富平臺開放式創新的研究；第三，有助于指導平臺領導撬動系統內的創新要素進行開放式創新，指導平臺領導維持整個生態系統的健康發展。

1 文獻綜述與研究框架

1.1 平臺領導

互聯網平臺是在信息通信技術基礎上建立基礎架構和規則，連接不同的用戶群體，為不同用戶群體提供互動機制和交流平臺，促進用戶的信息交互、商品交易、要素流通，滿足各自的利益需求[10]。目前關于平臺領導的研究，主要集中在內涵、作用、創新及發展階段等幾個方面。

第一，關于平臺領導的內涵，平臺領導是指在平臺生態系統中處于有利生態位的平臺企業，通常也是平臺的提供者或平臺發起者[5]；是平臺的創建者和生態的協調者，是從平臺商業模式中獲取收益的經濟主體[9]；平臺領導有幾個區別于傳統領導的特征，包括使命導向、創智賦能、利益共享[11]。

第二，關于平臺領導的地位和作用，平臺領導是整個平臺生態系統的領導者，負責協調平臺生態系統中各類型利益主體的關系，也是連接供需雙邊市場的中介者[9]。平臺領導為參與多方提供交互機制和通道[12]，有利于降低交易成本[13]，降低了平臺用戶的搜尋時間[1]；同時平臺領導制定交易規則、用戶篩選機制[14]，為平臺雙邊順利交易提供信用契約，降低了雙方的交易成本以及可能毀約時產生的維權成本[14]。

第三，關于平臺領導的創新，創新范式是由多元主體參與的開放式服務創新[15]，體現的是從競爭到合作、從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變[16]。最大的特點是撬動系統中參與主體的創新要素，通過模塊化處理[17]，形成由核心架構與眾多支撐模塊共同構成的動態結構系統，形成一個開放式創新生態系統[4]，進行跨界創新[18]。

第四，關于平臺企業的生命周期，有學者認為包括初始期、發展期、成熟期[19]；包括寄生、共生、衍生、嫁接及聚合；還有學者研究了從產品、技術或服務到平臺的演化路徑[20]。可以看出，大多數平臺企業的最初功能不是提供平臺，而是通過核心技術、產品或者服務，從傳統單邊市場贏得市場份額，獲得大量的早期使用者(客戶資源)后發展成具有網絡效應的平臺企業。

由此可見，平臺領導演化過程和機理仍需深入研究，而平臺領導作為平臺生態系統中最重要的角色，對平臺領導演化進行研究必須將平臺領導置入平臺生態系統中。

1.2 開放式創新生態系統

平臺生態系統是以平臺領導為核心，由利益相關者共同構建的經濟聯合體。平臺領導構建的平臺生態系統是一個開放式創新生態系統[21]。開放式創新生態系統是指在開放式創新范式基礎上，吸收企業外部創新資源和知識，提升企業創新能力，由眾多創新主體共同構建的創新共同體[22，23]。開放式創新生態系統的主要特征是在構建創新平臺的基礎上[24]，實現創新資源的自由流動和跨界整合[25]，提升創新主體的能力和績效。學術界對開放式創新生態系統的研究主要集中在創新主體的構成[26]、創新資源類型[27]、創新環境及創新要素的整合與設計等方面[28]。

平臺生態系統中的創新主體不再是以個體為單位存在，而是多物種跨越邊界、自我適應與協同創新[14]。這些創新主體之間各自發揮著不同的功能和作用，通過一系列協作機制形成了一個互利共贏的生態網絡[26]。總之，平臺領導構建的開放式創新生態系統是平臺領導形成及價值創造的重要場所。因此，研究平臺領導的演化過程必須與結合平臺生態系統。平臺領導是在其構建的平臺生態系統中不斷演化，對其研究雖屬于探索性研究，但是開放式創新生態系統是創新發展的新趨勢，為本研究提供了參考和借鑒。

1.3 研究框架

目前有關平臺領導的演化過程及機理的研究尚未得到充分的理論解釋。因此，文章借鑒案例研究所采用一般性分析框架[29](見圖1)，對平臺領導演化過程及機理進行研究。

圖1 平臺領導演化過程及機理分析框架

2 研究設計與案例情況

2.1 研究方法

本文的研究問題是 “平臺領導的演化過程及機理是什么”，因此適宜采取探索性質性研究方法。而扎根理論方法是一種用程序化的思路進行定性研究的方法，通過三步編碼法對案例資料進行深入分析，主要包括開放式編碼、主軸編碼和選擇性編碼三個步驟[30]。

近二三十年來，國內學者通過引進和學習西方的數學教育理論和方法，增強國際間的交流與合作，這是現在與世界進行對話的基礎．但是，與數學不同的是，數學教育有很強的民族性、地域性，如何基于中國的民族性和地域性建立中國數學教育理論體系與研究規范，并以此為基礎建立自己的話語權，進而與世界對話，融入世界學術圈？

2.2 案例選擇

選取京東電商平臺及其構建的平臺生態系統為案例樣本進行分析。京東是中國收入規模最大的互聯網零售平臺企業，是中國第一個成功赴美上市的電子商務企業，也是全球前十大互聯網公司。梳理京東近20年發展歷程中的關鍵節點，將其發展過程歸納分為初創期、發展期、成熟期三個階段[19]。京東從一個自營電子商務企業發展到自營加第三方的開放型平臺企業，逐漸形成了一個大量企業和消費者集聚的開放式創新生態系統，目前處于成熟期(見圖2)。

圖2 京東演化階段

2.3 構念測定

在前人相關研究成果的基礎上[31,32]，經過團隊成員反復對比和斟酌，確定了本研究相關構念的測度。文章從技術、平臺、制度、生態位四個維度對平臺領導的表現特征進行測量，從價值捕獲、價值創造、價值分享三個維度對平臺領導運行機制進行測量[7]，從參與主體、平臺資源、平臺文化、系統環境、創新模式、用戶基礎、價值流程七個維度對平臺領導驅動因素進行測量。

2.4 數據整理

為了確保研究結論的普遍適用性和科學性，收集渠道盡量多元化，實現三角驗證，提高理論構建的有效性。通過實地訪談、文獻資料、公開數據、內部檔案等形式搜集研究所需資料，于2017年3月至2018年1月訪談了平臺企業、平臺賣家及平臺服務商的中高層管理人員，為本研究提供了實踐基礎。根據扎根編碼流程，對數據資料進行三級編碼處理，最后形成 45個概念，有效關鍵詞庫586個，其范疇歸屬及不同階段的條目分布見表1。

表1 變量測度關鍵詞及編碼條目分布

3 案例分析及研究發現

文章按照 “領導表現-形成機制-驅動因素”的分析框架，將京東電商平臺及其生態系統的發展歷程按照時間序列展開，從初創期(Ⅰ)、發展期(Ⅱ)、成熟期(Ⅲ)三個階段剖析京東平臺領導的演化機理[21]。

3.1 初創階段的平臺領導及其生態系統

(1)領導表現。本階段典型事件和關鍵行為特征分析如表2所示。初創期，平臺領導處于商業模式探索期，為了應對復雜的商業競爭環境，必須尋找企業生存的機會，因此重點關注技術引領和盈利模式，但是迫于自身實力和資源的限制，只能通過制定一些系列的吸引措施，來吸引企業外部的資源和能力，尋找大量的互補品，不斷壯大自身的規模和實力[3]。這一時期的平臺領導是整個生態系統的建群種。京東在創立初期從事光磁產品代理銷售的基礎上，在 “非典”發生的大社會背景下，思考如何避免實體店銷售受到巨大沖擊，為下一階段的轉型鋪下了伏筆。這一時期通過戰略轉型，將經營場地由實體店轉向網上，并采取了一系列吸引消費者在京東網上購物的策略和規則，圍繞在以京東為核心的消費者或供應企業開始出現，京東成為價值網絡的發起者和創建者。這次戰略轉移為京東集團的發展壯大邁出了最重要的一步，京東成為國內最早嘗試并開拓電子商務的企業之一。

表2 初創期典型事件分析

(2)運行機制。在平臺及其生態系統建立初期，平臺領導通過自身擁有的能力和資源去進行機會感知、信息搜索和市場選擇。機會感知是企業根據時代背景、市場環境等發展現狀和趨勢，對現實和潛在的機會進行察覺和識別[33]；信息搜索是企業在感知機會基礎上對企業內外部的信息進行多渠道搜索，然后進行甄選和判別；市場選擇是在前面基礎上對目標市場做出細分和選擇。京東在建立初期是一個中間商，從事光碟代理業務；然后在2003年社會環境發生變化的背景下進行企業的戰略轉型，將業務從線下轉向線上，開始進入電子商務領域。初創期的京東通過學習適應能力進行捕獲獵取，建立了京東平臺及其生態系統的雛形。

(3)驅動因素。從參與主體維度看，京東是整個生態系統的發起者和建設者。京東通過吸引供應商、品牌商等市場供應者，形成供應市場，通過廣告宣傳和市場推廣，不斷提升平臺的影響力和知名度；從資源維度看，京東的中間商經歷是推動系統進步的基礎，為構建平臺提供市場經驗，為商業模式創新提供實踐基礎；從文化維度看，創業文化是這一時期平臺領導演化的氛圍因素，推動了企業內部員工的創新創業，還帶動了參與主體的協同創新；從系統環境看，企業構建了技術標準環境，為供應商設置了產品和服務標準，這為消費者的購物體驗提供了服務保障；從創新模式維度看，平臺領導進行了平臺架構的建立和創新，對傳統的中間商模式進行了顛覆，對原有商業模式進行重構；從用戶基礎維度看，平臺領導在創立初期主要是通過單邊網絡效應形成供應商品的聚集，在京東網購平臺上形成強大的供應優勢，同時也有早期的消費者進入平臺體驗網上購物；從價值流程維度看，平臺領導通過價值主張，為平臺商家提供銷售渠道及實現長尾效應；為消費者提供對稱信息，既克服地理障礙節約時間，又提高購物效率。

3.2 發展階段的平臺領導及其生態系統

表3 發展期典型事件分析

(2)運行機制。平臺領導運用在生態系統中的有利生態位，連接整合平臺生態系統中各類創新主體的資源和能力，主要過程可細分為用戶連接、要素吸收、供需匹配。用戶連接是平臺領導通過平臺后臺技術連接平臺用戶(包括雙邊或多邊)，包括消費者、商家、品牌商、制造企業、工廠等多種參與主體；要素吸收是平臺領導運用平臺架構或平臺優勢吸引大量的互補品進入平臺生態系統，包括需求端的消費者、供應的商品和服務；供需匹配是平臺領導在連接供需兩端的基礎上，實現供給與需求信息對稱，以需求為導向進行生產供給，實現供需匹配。這一時期的京東作為生態系統中的領導者，是開放式創新的引導者，也是系統規則的制定者。發展期的京東通過連接整合提升平臺領導地位，促進京東平臺領導及其創新生態系統的演化。

(3)驅動因素。從參與主體維度看，這一時期平臺領導及其生態系統快速成長，有大量參與主體進入，且類型多樣；從資源維度看，平臺領導提供了平臺架構、模塊化設計、平臺技術，還有平臺用戶基礎；從文化維度看，擴張文化是這一時期的氛圍因素，推動了平臺模塊化延伸和拓展，豐富平臺功能及應用場景；從系統環境看，平臺領導制定了標準開放的系統接口，既可以實現標準化，又可以通過模塊化的自由組合實現個性化；從創新模式維度看，平臺領導進行架構完善、模塊創新與組合，拓展平臺功能；從用戶基礎維度看，平臺領導通過用戶安裝基礎撬動跨邊網絡效應，形成正反饋機制，實現供需方聚集；從價值流程維度看，平臺領導負責引導多主體進行價值共創，實現供應方獲得交換價值，需求方獲得使用價值。

3.3 成熟階段的平臺領導及其生態系統

(1)領導表現。本階段京東的典型事件和關鍵行為特征分析如表4所示。成熟期的平臺領導擁有強大的引領力和影響力，通過制定平臺規則治理平臺用戶關系；通過扁平化組織結構，減少中間環節，協助需求端與供應端直接交互，并對生態系統中交易主體的行為進行監督，獎勵遵守規則的成員，懲罰和剔除違反規則的成員；通過平臺優勢獲得大量外部資源，產生強大的吸引力和號召力；通過制定互惠機制，協調生態系統中的利益分配關系，促進整個生態系統的良性進化；憑借構建的技術支撐體系，成為整個商業社會的基礎設施提供商，發揮平臺企業具有的企業與市場雙重屬性功能[17]，不斷強化平臺領導在生態系統中的核心地位。這一時期的平臺領導是整個生態系統的關鍵種。京東在這一時期憑借構建的技術支撐體系，賦能各類創新主體，營造一個多物種共生交互的場所，實現互惠共贏。

(2)運行機制。成熟階段平臺領導位于生態系統的核心位置，有著強大的領導力，通過賦能共創進行生態協調、價值共創和場景應用。生態協調是平臺企業通過技術、機制和規則來約束或引導系統中的物種進行分工協同，促進整個系統的健康發展[34]；價值共創是平臺領導通過共創和互惠機制，激勵系統中的創新主體，為實現各自的目標而付出行動[3]；場景應用是平臺領導對平臺模塊進行組合和設計，應用到新場景或新領域，是平臺功能的拓展和延伸。這一時期的京東作為平臺領導，是生態系統的監督者和協調者，負責保障整個生態系統健康運行。成熟期的京東通過賦能共創維持京東平臺及其生態系統的穩定。

(3)驅動因素。從參與主體維度看，系統中的參與主體類型多樣，包括消費者、供應商、品牌商、服務商、開發者、技術提供者等；從平臺資源維度看，生態系統中包含了豐富的平臺基礎資源和互補性資產，平臺領導憑借自身的核心技術，在整個生態系統中發揮技術支撐或引領作用，與外部互補性資產共同形成平臺生態技術和能力體系；從平臺文化維度看，共贏文化是這一時期平臺領導及其生態系統演化的氛圍因素，推動了眾多創新主體共同進步；從系統環境看，平臺領導提供的互動渠道讓供需雙方進行交互，實現協同共創；從創新模式維度看，平臺領導在平臺架構的基礎上進行模塊創新，對平臺組件進行延展和豐富，將平臺運用到更多的場景中；從用戶基礎維度看，平臺領導在通過同邊和跨邊網絡效應實現正反饋機制，促進平臺用戶基礎的更新與穩定；從價值流程維度看，平臺領導通過價值共享機制，讓參與主體共同分享創造的價值。

表4 成熟期典型事件分析

3.4 平臺領導演化對比分析

(1)領導表現演化。初創階段平臺領導是整個生態系統的構建者和倡導者，在平臺架構、商業模式等方面的探索和設計；吸引單邊用戶市場，形成對供需或供給具有吸引力的另一端用戶安裝基礎；不斷提高自身的影響力，塑造形象，向生態系統的核心位置靠攏。發展階段，平臺領導通過核心技術，引領整個平臺生態系統，同時撬動更多的外部主體對技術進行投入與研發；在平臺架構的基礎上進行延伸和拓展，完善平臺組件；通過制定互利互惠的規則，激活網絡效應；平臺領導處于平臺生態系統的核心位置。成熟階段，平臺領導是整個生態系統的關鍵種，整合內外部技術，形成平臺技術支撐體系；在平臺架構上，對平臺模塊進行組合和應用，以適應各種新業態和新場景；平臺領導制定互惠共贏規則，實現多主體進行價值共創與利益共享；平臺領導在生態系統中的核心地位得到進一步鞏固，對生態系統成員產生強大的影響力。

(2)運行機制演化。初創階段，平臺領導主要進行捕獲獵取形成適應學習能力，具體包括機會感知、信息搜索、市場選擇三個關鍵環節；發展階段，平臺領導通過連接整合形成連接匹配能力，具體包括主體連接、資源吸收、要素匹配三個關鍵環節；成熟階段，平臺領導通過賦能共創形成生態治理能力，具體包括生態協調、價值共創、場景應用三個關鍵環節。

(3)驅動因素演化。①參與主體方面，初創階段平臺及其生態系統非常脆弱，用戶安裝基礎規模較小，平臺領導通過吸引單邊用戶市場聚集在平臺，形成供應端或消費端，通過正反饋機制吸引另一端用戶進入平臺；發展階段，平臺領導采取優惠措施吸引需求端或供應端，吸引更多的用戶進入平臺，激活網絡效應；成熟階段，平臺參與主體呈多元化和穩定狀態，不僅有大量的需求者和分解者，也有供應者和開發者，而平臺領導成為生態系統參與主體良性互動的協調者。②平臺資源方面，初創階段平臺領導能夠利用的資源相對較少，憑借自身擁有的技術、資金和人力資源進行創業和探索，通過搜索市場機會，初步構建平臺架構；發展階段，平臺領導通過其良好的商業模式獲得大量外部性資源，包括企業需要的資本，為企業進行技術投資提供了保障，進行核心技術的研發，同時采取很多優惠措施(比如補貼、折扣、團購等)，吸引大量用戶，激活網絡效應，撬動更多的外部資源；成熟階段，平臺領導擁有雄厚的資本、大量的用戶基礎、平臺流量及互補性系統，對平臺架構具有足夠的控制能力，對模塊化創新具有主動權。③平臺文化方面，初創階段的平臺領導處于探索和實驗狀態，不斷嘗試商業模式，企業處于創業狀態，因此這一時期的創業文化非常突出；發展階段，通過探索和積累，找到適合自身發展的道路，需要利用大量的外部創新要素快速成長，因此擴張文化明顯；成熟階段，平臺領導及其生態系統總體上趨于穩定，共贏文化有利于平臺領導及其生態系統的可持續發展。④系統環境方面，初創階段的平臺領導通過設置統一的標準來構建平臺組件，形成技術標準環境；發展階段，平臺領導激活網絡效應，大量外部性資產進入平臺生態系統，形成了聚集整合環境；成熟階段，平臺領導完善互惠互利機制，讓平臺參與主體形成協同共創環境。⑤創新模式方面，初創階段的平臺領導構建了全新的平臺架構；發展階段，利用網絡效應，吸收更多的平臺用戶，獲得大量的外部資源，對平臺架構進行補充和完善，同時進行模塊化探索與設計；成熟階段，平臺領導對模塊化進行拓展和延伸，進行新場景應用。⑥用戶基礎方面，初創階段的平臺領導通過單邊吸引形成強大的供應端或需求端，此時主要發揮的是單邊網絡效應，也有較小的跨邊網絡效應；發展階段，平臺領導用單邊來撬動跨邊，一旦突破平臺用戶的臨界點，跨邊網絡效應就會被激活；成熟階段，平臺領導要維持網絡效應的正反饋機制，維持平臺用戶的更新，保證數量上的穩定，保持整個生態系統的進化與穩定。⑦價值流程方面，初創階段的平臺領導提出價值主張，得到平臺用戶的支持，吸引參與主體進入平臺；發展階段，大量參與主體進入平臺，通過平臺提供的場所進行信息交換、交易、物流配送、售后服務與評價，實現了多主體的價值共創；成熟階段，平臺領導通過一系列的利益分配機制，實現價值共享。

4 結論與啟示

主要研究結論如下：①在平臺生命周期演化過程中，技術、平臺組件、制度、生態位四個方面的不同表現特征共同交替推動平臺領導及其生態系統的成長，各個階段表現出的平臺領導特征各不相同，初創期是整個生態系統的建群種，發展期是領導種，成熟期是關鍵種；②平臺領導在不同階段的運行機制各不相同，初創階段主要通過捕獲獵取機制獲得領導地位，可以細分為機會感知、信息搜索和市場選擇三個關鍵環節；發展階段主要通過連接整合機制獲得領導地位，可以細分為用戶連接、要素吸收和供需匹配三個關鍵環節；成熟階段主要通過賦能共創機制獲得領導地位，可以細分為生態協調、價值共創和場景應用三個關鍵環節；③供應方、需求方和協調者是平臺創新生態系統成長及平臺領導演化的參與主體，平臺領導是生態系統治理的關鍵物種，承擔著企業與市場的雙重功能屬性，既有營利的企業屬性，又具有平臺治理的公益屬性；④平臺架構、組件、用戶安裝基礎、互補性系統等是平臺領導形成的資源基礎；⑤創業文化、擴張文化和共贏文化是平臺領導演化的文化氛圍；⑥技術標準環境、集成聚合環境、協同共創環境是平臺領導演化的系統環境；⑦平臺架構創新和模塊創新是推動平臺領導演化的主要創新模式；⑧單邊網絡效應、跨邊網絡效應有效推動平臺用戶基礎的安裝和形成，平臺用戶(包括消費者和企業用戶)成為平臺重要的戰略資源；⑨價值主張、價值共創、價值共享是平臺領導演化的價值驅動因素。

本研究的結論也對管理實踐具有啟示作用：第一，平臺領導的培育和生態系統的構建，需要重視開放式創新范式的優勢，不同發展階段平臺領導的演化需要不同的創新主體及創新要素，因此要善于利用和撬動生態系統中的創新資源；第二，平臺領導離不開生態系統提供的互補性資產，因此企業要重視生態系統的構建，特別是在開放式創新范式的背景下，要注重對平臺開放式創新生態系統的培育，利用大量外部創新主體，構建一個互惠共贏的開放式創新生態系統；第三，平臺治理最重要的任務就是管理好平臺用戶，平臺用戶是平臺創新生態系統中必備的物種，也是激活平臺網絡效應的必要基礎，平臺用戶已經成為平臺生態系統重要的戰略資源。