不與對手正面交鋒

文/姚秦川

盧英德1955年出生于印度第四大城市馬德拉斯，在39歲那年，她開始擔(dān)任百事集團戰(zhàn)略規(guī)劃高級總裁。只用10年時間，她便帶領(lǐng)團隊將公司的市值從之前的324億美元做到984億美元，并一舉摘掉了最大競爭對手可口可樂保持了一個世紀(jì)的“可樂之王”的桂冠。盧英德的成功，在于她從不和競爭對手正面交鋒的工作理念。

盧英德大學(xué)畢業(yè)后，又到大洋彼岸去尋找自己的“美國夢”。在那里，她獲得了美國耶魯大學(xué)公共及個人管理學(xué)碩士學(xué)位，并先后在波士頓咨詢公司、摩托羅拉等公司任職。

1994年，時任百事公司首席執(zhí)行官韋恩·克洛維向盧英德發(fā)出了盛情邀請，請盧英德?lián)卧摴緫?zhàn)略規(guī)劃高級副總裁。剛進百事公司，盧英德就面臨著許多難題。當(dāng)時在海外市場上，百事可樂很難趕上可口可樂，而百事公司旗下的必勝客、肯德基等餐廳也出現(xiàn)了運營停滯的現(xiàn)象。許多人都以為，盧英德上任后做出的第一件事情，一定會跟超級對手可口可樂正面交鋒，以便提升產(chǎn)品的知名度。然而，盧英德卻沒有這樣做，她在仔細(xì)研究了可口可樂之后，發(fā)現(xiàn)百事根本不適合做餐飲行業(yè)，因此要想走得更遠(yuǎn)，必須要將餐廳業(yè)務(wù)砍掉。

盧英德的決定令所有人大吃一驚。對于當(dāng)時的百事公司而言，這是一個難以割舍的業(yè)務(wù)，因為出售了飯店業(yè)務(wù)，就相當(dāng)于減少了100億美元的營業(yè)額。由于涉及到的金額過太，董事會最初也不同意盧英德的建議。最終，經(jīng)過董事會反復(fù)討論與深思熟慮后，通過了盧英德剝離飯店業(yè)務(wù)的提議。后來的事實證明，盧英德的這一決策非常英明。

除此之外，盧英德做出的另一項決策更是令人刮目相看。當(dāng)時，市場上一直流傳著這樣一種說法：百事公司雖然開始贏利，但他們的產(chǎn)品卻建立在“多糖”、“肥胖”的基礎(chǔ)之上，作為一個快消食品巨頭，百事公司沒有承擔(dān)起社會健康的責(zé)任。聽到這個消息后，盧英德再次展現(xiàn)出她獨具魄力的一面，她決定對百事進行大刀闊斧的改革。首先在1998年，百事以33億美元的價格并購了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純果樂飲料有限公司。兩年后，又以138億美元完成了對桂格燕麥公司的收購。因為純果樂和桂格在美國是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高營業(yè)額以外，更是給百事公司帶來了新的增長動力，以及“越來越健康”的良好聲譽。

就這樣，盧英德幾乎沒有跟競爭對手可口可樂正面交鋒，而只是采取迂回路線，便奪下了可口可樂的百年桂冠。目前，在健康型非碳酸飲料上，百事已經(jīng)占據(jù)了近一半的美國市場，市場份額是可口可樂的兩倍。2006年，戰(zhàn)功赫赫的盧英德升任百事公司董事長兼首席執(zhí)行官。如今，百事公司的市值已經(jīng)達(dá)到1608億美元。而這一系列的輝煌成就，盧英德功不可沒。

有時候，不與競爭對手正面交鋒，并不代表膽怯和懦弱，而是一種明哲保身的策略和智慧。