中國聯想集團并購美國IBM PC業務案例分析

劉俊朋

【摘 要】隨著人民幣的不斷升值、經濟全球化帶來的寬松國際環境以及中國政府大力倡導的“走出去”戰略，給中國企業進行兼并和收購提供了良好的外在條件。企業通過并購，可以在較短的時間內擴大生產經營規模和銷售市場。但隨著中國企業跨國并購的數量和規模的增長，如何有效的進行并購后品牌的整合、文化的整合等，則是影響企業并購成功與否的關鍵因素。本文通過研究聯想并購IBM PC業務的案例，分析聯想并購IBM所帶來的其實，希望能夠給相關企業提供有價值的參考。

【關鍵詞】跨國并購；聯想；整合

一、案例簡介

1.1 案例資料

2004年12月8日，對于中國的IT產業來說將是一個具有重要里程碑的日子。在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯想集團宣布，以12.5億美元的現金和股票收購IBM的全球PC業務，交易金額達到了17.5億美元，屆時，IBM將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東。本次聯想收購完成之后，聯想占全球PC市場份額將從第九位升至第三位，僅次于戴爾和惠普，銷售額將達到120億美元。

1.2 公司簡介

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。該企業于1994年在香港上市，屬于香港恒生指數成分股。自2014年4月1日起，聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業業務集團、云服務業務集團。2016年8月，全國工商聯發布的“2016中國民營企業500強”榜單中，聯想名列第四。

IBM（International Business Machines Corporation），國際商業機器公司，1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司。2000年，IBM公司的全球營業收入達到880多億美元，但其PC業務在過去的幾年中一直處于虧損狀態。2004年12月，美國證券交易委員會公布的檔案中顯示，截止到2004年6月30日，IBM的PC業務虧損總額已高達9.73億美元。

二、并購概況

2.1 并購內容

2014年12月8日，聯想宣布以17.5億美元的價格收購IBM的PC業務。2005年3月9日，美國外國投資委員會作出裁決，批準聯想集團并購IBM的個人計算機（PC）業務。本次收購，結束了長達12個月的談判，聯想集團此次收購的業務為IBM在全球范圍的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，包括研發和采購以及IBM筆記本THINK商標的使用權。具體并購的內容如下：

（1）涉及全球160個全國10000名員工的IBM筆記本、臺式機業務以及相關業務。

（2）客戶/分銷渠道；包括直銷客戶和大企業客戶，分銷和經銷渠道、互聯網和直銷渠道，涉及遍布在全球160個國家的2600名員工。

（3）IBM Think pad 品牌以及相關專利。

（4）IBM在中國的合資公司IIPC，不包括X系列服務上產能力以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發中心。

并購后，IBM將成為聯想的首先服務和客戶融資的提供商。

2.2 并購結果

交易后，新聯想的股權結構為聯想控股（45.9%）、IBM（18.9%）和公眾（35.2%）。聯想也成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，獲得了IBM PC業務的品牌效應、巨大的國際市場份額、數百項專利以及全球范圍內的經銷網絡。新聯想集團的總部將設在紐約，在北京和美國的北卡羅來納州的羅利市設立主要運營中心，并在世界各地設立銷售辦事處。

時任IBM高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理史蒂夫·沃德將擔任收購完成后的聯想CEO，時任聯想董事局副主席、總裁和CEO的楊元慶將擔任收購完后的新聯想的董事局主席。

三、并購后效果分析

3.1 雇員和顧客的整合

并購之后，聯想集團調整相應的布局。一方面，新聯想集團逐漸搭建起國際化的領導班子，收購完成之后，有楊元慶代表中國大股東出任董事長，原IBM高級副總裁兼IBM PC事業部總經理史蒂夫·沃德擔任新聯想的CEO，并將新聯想總部搬到紐約，實現并購之后的平穩過度；另一方面，新聯想集團承諾保持原有工資水平不變，逐步調整待遇按，加強員工之間的溝通工作，提高員工的認同感和歸屬感。

結果表明，聯想對雇員和客戶的整合過程中所采取的溫和的、人性化的方法是非常有效的。成功的保留了大部分的原有客戶，并且把雇員的流失率降到了最低。

3.2 企業文化的整合

IBM作為一個具有百年歷史的大型跨國企業，是美國最具代表性的企業，體現著美國精神，其員工具有強烈的認同感；聯想屬于一個年輕的、不成熟的企業，缺乏國際化管理人才和管理經驗，在國際化運行方面還存在著很多的困難[1]。

因此，在并購前，楊元慶和沃德組織來自原聯想和原IBM不同部門的人員，建立文化融合團隊，搜尋新聯想各部門的意見，發現員工渴望的公司文化、現有的公司文化以及分析兩者之間的不同，以此確定新聯想集團的新文化；在并購之后，原聯想與原IBM的各自開展優良的文化融合，并在此基礎之上開始逐漸創造新文化，從而帶動企業文化向更高的層次發展的過程。

結果表明，聯想漸進式的文化整合方式，使得其最終創造了自己獨特的企業文化，繼而平穩的度過了整合期。

四、聯想并購IBM的啟示

在聯想并購IBM的全球PC業務之初，資本市場并不太看好這一項并購，并購公告后聯想的估計一路下滑，而新聯想在并購后的首個財務季度就獲得了盈利，資本市場也在隨后改變了對這項并購的估計。從聯想成功并購IBM的PC業務案例中，可以得到如下啟示：

4.1 并購要以戰略為根基

多元化戰略失敗之后，聯想確定了國際化和專業化的戰略。作為一個以PC為主營業務的公司，要實現國際化，首先要提高產品的技術含量并創造自身的品牌，其次要培養具有國際化管理能力的人才[2]。IBM作為IT產業的王者，作為百年的大型跨國公司，在技術研發、品牌效應以及跨國管理人才方面都具有優勢。而這些優勢也正是聯想所看重的，購買IBM PC部門的技術和品牌可以給聯想帶來飛速的提升，對實現其企業目標具有重要的意義。

4.2 并購要以自身的核心優勢為前提

為了擺脫PC行業利潤率不斷下降的困境，聯想提出了多元化的戰略以企圖實現轉型，但轉型的失敗，使聯想重新確定了自身的核心競爭力在于PC業務，并明確把PC業務作為主營業務。而只有把核心競爭力和主營業務相結合，才能實現真正的盈利，從而擺正了未來的業務發展方向，明確并購的目的和意義[3]，為其正確的制定戰略，選擇并購對象，最終成功完成整合打下堅實的基礎。

4.3 并購要以優勢互補為基礎

并購之前，聯想在中國擁有廣闊的市場并且其市場份額多年連續保持在第一水平，其PC業務在中國的市場份額已經高達30%。同時，聯想在世界中低端PC市場具有細分市場優勢和制造成本優勢，擁有很強的銷售能力，在中國市場上擁有一定的品牌優勢，但在國際市場上，品牌效應較差，并且其研發、創新能力不足。而IBM的PC品牌卻擁有一定的忠實用戶，同時IBM在研發和創新方面具有很強的優勢。因此，聯想并購IBM的PC業務將能夠帶來巨大的協同效應。

【參考文獻】

[1]歐陽彬， 車駕明. 變中求勝——世界著名大型跨國企業IBM的體制改革[J]. 市場周刊：商務營銷， 2001（7）：27-29.

[2]吳攸. 在多元化與國際化之間--聯想集團的戰略選擇與啟示[J]. 時代經貿， 2014（3）：45-46.

[3]黃明元. 并購企業文化整合與企業核心競爭力研究[J]. 科技管理研究， 2015， 25（3）：62-64.