通信企業渠道營銷的轉型研究

摘 要 目前我國通信市場已經逐步進入成熟期及全業務運營期，市場新增客戶越來越少，市場競爭由散發式的大眾市場入網放號轉向以集團客戶及家庭信息化產品為抓手，搶奪競爭對手客戶為前導和自有存量客戶精細化運營為基礎的營銷模式。過往通信企業通過巨額成本投入培養的規模渠道雖然在很大程度上滲透到了行業的各個末梢，但存在營銷主動性不足以及過分強調效益可量化的業務指標，對于運營時間較長，短期效益不高但業務重要性高的業務推動力不足。這就要求通信企業的渠道營銷必須轉型以適應市場的客觀發展規律，實現渠道營銷的升級轉型，其兩個重要方向是：一是自有渠道營銷實現轉型，加快線上線下渠道協同發展；二是整合基層自有及社會渠道，填補渠道營銷盲點，嵌入網格化營銷管理。本文從目前通信企業渠道營銷存在問題入手，逐個分析問題成因以及轉型建議。

關鍵詞 渠道營銷 轉型 線上線下協同 網格化營銷

一、引言

目前國內通信行業的現實背景一是國家成立了鐵塔公司后，網絡運營能力的差異性大幅減少，二是在國家實行的提速降費惠民舉措后，通信服務資費大幅下降，總的來說，產品和服務的同質化趨勢明顯，因此，從通信企業的網絡—服務—渠道三大運營支柱看，只剩下渠道可以構筑大的差異化競爭優勢。如何構建和獲得分銷渠道，打造怎么樣的渠道將是渠道運營的核心問題。本文從渠道的分類及其特點入手，結合目前通信企業市場運營情況，指出通信企業渠道營銷轉型的建議及策略。

（一）目前通信企業的渠道主要分為實體渠道和電子渠道

1.實體渠道。包括自有實體渠道和非自由實體渠道。前幾年，國內各大通信運營商響應國家“村村通”工程，在各行政鄉鎮均設置的自有實體渠道，實現了自有實體渠道的高滲透、高覆蓋。自有實體渠道的主要功能是為通信用戶提供辦理業務、繳費、解決客戶投訴等基本服務，還提供終端銷售等增值業務。此外，針對各種類型的高價值客戶，通信運營商還建設了各種體驗渠道，如VIP俱樂部，提供區別于大眾市場客戶的產品和服務，滿足其個性化的服務訴求。[1]

在通信企業的實體渠道中，代理商渠道憑借其運營優勢，一般具有一定的客戶黏性，且其數量眾多，為通信企業的渠道高覆蓋、高滲透提供的現實基礎，成為各通信企業的必爭之渠道，但代理商渠道又是難以掌控的渠道。通信企業大部分的業務是通過代理商辦理，但代理商實體渠道是獨立的經濟實體，與通信企業是平等合作關系。當前，通信企業主要通過簽訂排他協議實現對代理商實體渠道的業務管控，小部分是與掌握大量渠道的企業建立合作聯盟，但由于競爭實力的相對優勢較小，合作排他性也較小。

2.電子渠道。指通信企業與客戶實現非面對面提供服務的渠道，主要包括服務熱線、企業網站、公眾號、手機App等多種渠道。[2]電子渠道的優勢：一是分流實體渠道運營壓力，把大量發生頻繁但價值較低的業務分流到電子渠道，如客戶繳費等，實體渠道可以集中最大的資源發展高價值業務；二是站在客戶角度看，建設電子渠道不受區域、時間的限制，極大地提高了業務便利性，極大地降低客戶時間成本，可以有效提升客戶體驗滿意度；三是有助于塑造品牌形象。一個順暢的電子渠道系統，有助于塑造運營商貼心服務的品牌形象。

（二）渠道的營銷目標控制

營銷目標控制是渠道管理的最重要內容，實現營銷目標是通信企業發展渠道的根本目的，控制方式是否貼切是否有效將很大程度上決定營銷目標的實現。目前通信企業渠道的營銷目標控制方式主要有以下三種：

1.合約控制。這通常適用于社會渠道，有排他性合約和非排他性合約兩種，在合約中明確雙方的權利與義務，具有法律約束力，確保社會渠道按照通信企業設定目標運行。

圖1 社會渠道營銷目標控制手段

2.報酬控制。是指各種渠道執行設定的營銷活動時，通信企業給予的激勵，大體上可以分為兩種：物質激勵及非物質激勵。物質激勵指的是通過給予渠道物質、金錢的獎勵來激發其的積極性，從渠道經濟來源上控制其業務活動，主要形式是業務酬金、門店補貼、終端補貼等；間接激勵是通過表揚、先進評比等方式來激勵渠道成員，激發其成就感、榮譽感，從而使其工作積極向公司營銷目標邁進。

3.技術控制。在渠道管理中建立起信息化管理系統。首先是實現營銷活動的規范化，標準化；其次是對渠道營銷目標實現客觀量化的指標考核；最后是實現對渠道營銷活動的合規性控制，在信息化基礎上快速開展營銷執行情況檢查。

本文首先從目前通信企業渠道的分類及其營銷目標控制方法出發，進一步分析每種渠道營銷存在問題的，繼而論證了通信企業渠道營銷轉型的必要性，最后提出轉型后各種渠道營銷的目標及具體實施要點。

二、目前通信企業的渠道營銷存在問題

（一）自有實體渠道營銷方面

自有實體渠道是通信企業渠道營銷的基礎組成部分，主要提供個人客戶入網及業務辦理服務，這種營銷模式不能適應目前的全業務運營，主要表現為：首一，隨著自有實體渠道的深入覆蓋及社會整體地價、房租及人工成本上升，單個自有實體渠道的運營成本不斷提高，同時，通信產品及服務的單價下降趨勢不可逆，要保持自有渠道效益只能做大蛋糕分薄成本，因此，自有實體渠道不僅要提供入網、語音及流量業務，還需要提供更豐富的服務，如終端的、家庭產品的、集團產品的銷售等；其二，隨著通信市場的愈發成熟，通信客戶的品位也愈高，其對通信產品及服務的體驗要求也愈高。傳統的自有實體渠道單純的只賣不維營銷模式不能給予客戶更高的服務體驗，客戶在渠道的體驗滿意度最終很大程度上影響其對通信企業整體品牌及服務的滿意度；其三，傳統自有實體渠道基本上針對大眾市場客戶，對于高價值的集團客戶沒有有效覆蓋，對于行業的信息化產品營銷能力支撐不足。目前通信行業基本飽和，行業從大眾市場消費轉向行業消費的趨勢明顯，原有蛋糕難以做大的情況下，挖掘新的商機，拓展新的盈利渠道將是通信企業渠道營銷的重中之重；其四，自有實體渠道客戶接觸率不斷下降，導致傳統的坐商式營銷模式效能亦不斷下降。原來自有實體渠道作為通信企業的渠道末梢觸手，現在需要在這個末梢觸手上必須新增更多的毛細觸手，更加深入滲透到各個客戶群體中，尤其是不主動與通信企業發生營銷聯系的客戶。

（二）自有電子渠道營銷方面

目前的通信企業都建設有多個電子渠道，也在一定程度上起到促進營銷的作用，但其問題也十分明顯：首先，線上電子渠道距離市場較遠，其大數據支撐能力也不足，導致電子渠道對客戶需求的洞察能力不足且響應市場變化的節奏較慢，提供產品與客戶需求差異較大；其次，線上、線下渠道營銷工作相對獨立運營，運營體系重復建設，導致人力物力資源大量浪費。再次，在線下實體渠道營銷不足區域，電子渠道未能有效填補空缺，形成合力；最后，雖然電子渠道已經形成多樣化、觸手可及的線上營銷接口，但是對線下實體渠道的營銷分流不足，未能有效減輕實體渠道工作壓力。總的來說，自有電子渠道屬于線上渠道，與通信企業線下渠道的融合不足導致衍生出各種問題。

（三）社會實體渠道營銷方面

社會實體渠道作為通信企業渠道營銷的重要補充組成部分，其數量比自有實體渠道還多。傳統的營銷模式是在代辦協議框架下，通信企業通過代辦酬金引導代辦商發展指定業務。代辦酬金在通信企業過去的營銷發展中起到了重要的作用，但隨著業務爆發性發展，通信企業的管理層級增多，過去簡單的代辦酬金制度的弊端也十分明顯。首先，由于酬金的正向引導作用，對于那些投入成本高、時間長，見效慢或者見效低的業務，社會實體渠道缺乏提供優質服務的主動性和積極性。簡單講就是“見錢快就干，見錢慢就不干；見錢多就多干，見錢少就少干”。目前通信行業從大眾市場消費轉向行業消費的趨勢明顯，行業消費需要投入大量的人力摸排調查，需要大量的時間維系客戶關系及深挖客戶需求且行業消費客戶往往具有較高的議價能力，導致社會實體渠道主動營銷積極性比較低；其次，隨著業務的不斷發展，通信企業也大多建立起與市場營銷大致匹配的組織架構，但經過層層的渠道管理，實際上出現的了管理邊際效能遞減的嚴重趨勢，導致代辦渠道服務水平參差不齊；再次，由于大多數社會實體渠道規模較小，其對市場反應效率也不盡相同，影響了通信企業整個營銷節奏；最后，很多社會實體渠道營銷模式簡單落后，多采取傳統的坐商式營銷模式，客戶接觸率不高，走出去營銷不知道往哪里走怎么走，也導致了營銷覆蓋面比較單一，缺乏對集團客戶、商業客戶、重要客戶的銷售服務。

總的來說，通信行業從大眾市場消費轉向行業市場消費趨勢明顯，行業市場與大眾市場特征存在明顯差異導致渠道營銷需要跟隨改變，表現為通信企業渠道模式比較落伍，在基層渠道管理存在盲點，電子渠道與實體渠道沒有形成合力，無法深入挖掘客戶需求以及快速響應市場需要。

三、目前通信企業渠道營銷轉型建議

（一）自有實體渠道營銷應向“服務+體驗+營銷”模式轉型

在通信產品日益同質化的今天，沒有超越對手的服務和體驗，就不能贏得用戶，這就要求通信企業以用戶體驗為核心，從視覺、聽覺、感覺等方面提升服務感知，[3]因此自有實體渠道應向銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）轉型。轉型后的自有渠道需要實現“管理扁平化、服務智能化、產品超市化”的運營模式，為客戶提供全新的業務體驗和服務感受。首先，自有實體渠道需要實現全業務運營，不僅要提供大眾市場業務營銷和服務，還需要提供家庭市場和行業市場的營銷和服務，最大化提高產品覆蓋，擴大收入來源；其次，在客戶體驗上，重點引入電子簽名系統和電子工單，實現無紙化營業并建立后臺集中支撐前臺的業務流程，實現投訴處理、業務統計和稽核以及倉儲物流的集中支撐和管理，提高前臺業務辦理效率降低客戶等待時長；再次，在營業廳內改變傳統全部坐臺被動式營銷模式，可以配置營業廳內流動營銷人員移動PDA系統，采用走動式服務營銷，進一步提高服務效率和營銷成功率。最后，新一代自有渠道在服務基礎上以銷售終端為核心，將營業廳打造成“終端+業務+配件”一條龍服務的“手機超市”，提供終端維修保養、家庭產品裝維服務及集團產品的信息化售后服務。

（二）電子渠道營銷重點強化線上線下協同

首先，在電子渠道的管控模式中需要把分散的屬地經營模式向全網集中管控轉型，電子渠道與實體渠道相互之間開放數據接口，形成省市縣聯動的電子營銷渠道，把實體渠道盡量多的業務在電子渠道進行辦理，更多地分擔實體渠道的業務受理壓力，重點減少對社會實體渠道的依賴；其次，在電子渠道平臺的主要功能上需要大幅提高業務受理為覆蓋面，實現線上線下同權，為配合線下營銷構筑基礎；最后，打造一支線上O2O營銷隊伍，做好和線下渠道的對接，為線下摸底回來的潛在客戶開展外呼營銷。

（三）在未來更加激烈的市場競爭態勢下要建立與社會渠道更緊密的合作機制，引導社會渠道轉型升級

社會渠道自身營銷管理有先天缺陷，這就要求通信企業進一步推進核心渠道合作機制轉型，實現從重要的補充力量向“雙前鋒”轉型。實現社會渠道轉型的關鍵是通信企業的渠道管理及考核轉型，首先，可以實行社會渠道營銷積分獎勵辦法，引導代理商量質并重發展客戶。制定積分政策首先是為進一步穩固和提升代理商發展收益，鼓勵代理商長期合作，使業務發展從重數量向量質并重、發展和維系等方式轉變。積分獎勵通過“兩個系數、兩個得分”計算得出，即合作年限系數、渠道類別系數、發展用戶質量得分、服務用戶得分。從而引導代理商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁華地帶租賃房屋、發展高質量用戶、多服務用戶。其次，在社會渠道酬金結算辦法中適當把見效慢維系時間長的業務傾斜，引導代理商從簡單的發展用戶到發展、維系用戶轉型。總而言之，市場是瞬息萬變的，通信企業的社會渠道政策也就應該是不斷完善的渠道政策，及時調整并適應市場的變化。

（四）在基層渠道營銷管理盲點應實現渠道網格管理

“網格化營銷”是按照細分市場劃分網格并配置相應的資源，把銷售、服務、維護、售后進行網格化集中，形成一個能夠全面支撐網格運營的平臺。[4]網格化營銷主要有以下幾種優勢：

1.彌補基層渠道營銷盲點。如本文所述，通信企業的基層渠道眾多，通信企業又出現渠道管理邊際效能遞減的趨勢，實現網格化管理可以彌補渠道營銷的管理斷層，這樣可以有效整合基層渠道營銷力量，形成合力。

2.進一步加強通信企業各渠道營銷的滲透力度、廣度。在原有基層渠道力量的基礎上，將原來集中化管理的人力、營銷、技術、績效考核權限等資源匹配至網格化管理中，提高網格化負責人的各種權力，使最了解市場一線的人掌握最合適的資源，也使其具有較為充足的力量把營銷滲透到各個目標客戶中。

3.可以有效克服各種渠道營銷弊端。一是因為自有及社會實體渠道有其固有不足，網格化營銷人員可以直接填補各實體渠道營銷缺陷，把大量重要的但見效慢或者成效不確定的營銷任務納入網格管理中；二是在電子渠道的線上線下融合中，網格化管理可以延伸電子渠道觸角，使電子渠道業務迅速進入一線市場環境并開展外呼工作；三是使在傳統的各種渠道營銷中無法延伸的客戶服務工作成為現實。

4.進一步提高快速響應市場能力及精細化運營水平。資源的落實以及片區責任制度的建立，使得網格化營銷員人員有責任也有權力，工作與職責想稱。他們最知道客戶需求在哪里，目前通信企業的業務薄弱點在哪里。由他們自下而上的“呼喚炮火”比自上而下的工作指導更加高效、更加靈活也更加精準。

（五）網格化營銷實施要點

1.要實現渠道的網格化營銷，首先須做的是網格劃分。網格劃分以空間為主要維度，以地理位置、市場競爭形勢以及當地經濟、人口信息等情況作為首要考慮要素；其次，需要考慮通信企業自身經濟實力，譬如當前業務覆蓋范圍、寬帶資源覆蓋范圍、技術服務支撐能力等，確保通信企業營銷團隊在有限的資源使用取得最大的營銷效益；再次，在考慮自身實力外，還需要考慮網格內的社會渠道分布；最后，將營銷區域劃分為多個無縫銜接的網格，根據“一格一人，權責相承”的原則，將網格落實到網格經理上，最終實現各網格的無縫隙覆蓋。

2.在劃分網格后需要做的是選拔網格經理，然后由網格經理組建網格運營團隊。網格運營團隊可涵蓋大眾市場營銷人員，集團客戶經理及網絡維護人員，總的來說就是由網格運營團隊把網格一攬子工作全部承包，打通通信企業在基層營銷中的各項工作壁壘，形成強大的合力。網格營銷團隊對本片區的所有客戶提供所有業務的全方位服務，包括樓宇進線協助、渠道建設、欠費清繳等工作，做到營銷區域內“處處有人管、事事有人問、精確無死角”。

3.制定管理流程和考核辦法，建立重點突出、平衡短期及長期目標的考核激勵機制。首先，網格的考核不僅需要包括通信企業的短期工作目標，還需要包括長期的，如那些見效慢的效用不確定但十分重要的工作；既需要包括市場的營銷目標，也需要包括網絡建設及維護的工作；其次，為使網格化營銷團隊發揮最大效應，避免因資源沖突和目標不一致造成的網格團隊之間內部的沖突，需要根據經營目標任務、資源配置情況，制訂完善的網格化團隊管理制度和考核制度。網格激勵可以包括網格經理提升激勵和提成激勵兩部分，其中，區域經理提升按網格規模崗級漲檔，網格提成激勵與網格年度考核得分、收入超量情況掛鉤。最后實現網格營銷團隊較高的經營創收的積極性和創造性，最終實現“區域全覆蓋、客戶全觸及、市場全掌握”的目標。

四、結語

本文在對通信行業整體市場態勢做出總結的基礎上，分析目前通信企業各種渠道營銷存在的問題，根據存在的問題以及通信行業未來競爭焦點提出了通信企業渠道營銷的轉型方向并提出具體建議。

（作者單位為中國移動通信集團廣西有限公司防城港分公司）

[作者簡介：張康清，高級會計師，中級審計師，中級經濟師，財務部總經理。]

參考文獻

[1] 張霄.中國移動公司的渠道管理與渠道變革[D].北京郵電大學，2006.

[2] 唐鈺欽.慧聰鄧白氏研究：TD的現狀及未來發展趨勢[DB/OL]. http：//blog.cctime.c，2010-01-18.

[3] 楊超.遼寧移動朝陽分公司寬帶業務市場營銷策略研究[D].長春工業大學，2017.

[4] 胡軍威，牟春誠.淺談揚州市數字電視大眾市場體系的建設與管理[J].視聽界（廣播電視技術），2015（6）.