財務總監主導 ERP項目實施更易獲得成功的原因探討

鄭熾

摘 要 隨著企業持續發展壯大，人員大幅增加分工更加細化，業務流程被切割成更多的模塊和步驟，模塊間的銜接與步驟間的流轉必然產生更多的溝通矛盾和輸出產物，有效解決這兩個問題的最好辦法即是標準化和無紙化，而標準化和無紙化的最好工具是ERP——企業資源計劃系統，因此大中型企業紛紛引入EPR進行全面的資源和流程管理；但實踐中不少企業引入ERP失敗了或中斷了，抑或是運行后不能達到預期效果而擱置了，以致出現“不上ERP等死，上ERP找死”的說法；那么到底什么原因導致了ERP的引入失敗，到底什么才是引入ERP成功的關鍵因素，本文對此進行簡單探討。

關鍵詞 ERP實施 項目經理 選擇配置 流程設計 財務總監

一、ERP概述

ERP是企業資源計劃（Enterprise Resource Planning ）的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，集信息技術與先進管理思想于一身，以系統化的管理思想，為企業員工及決策層提供決策手段的管理平臺；它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。

以生產企業主要業務場景供應鏈為例，ERP可以實現整個供應鏈的閉環管理，銷售訂單生成后系統自動進行MRP運算（物料需求計劃），扣減現有庫存商品計算出生產需求，并根據該產品的BOM表（產成品的生產原料構成明細清單）扣減掉倉庫現有原材料（包括在途原料）后計算出對外采購需求，再根據預設條件及供應商基礎信息自動生成采購訂單甚至推送至供應商公司；而后的具體流程如材料入庫、領料生產、產品入庫、銷售出庫，開票回款等，均根據預定的流程自動生成下級單據并按預定的權限配置自動推送至下一節點操作員，整個流程具有完整的關聯性，以銷售訂單形成為起點、以銷售回款為終點并在完成所有節點操作后該訂單完結并自動關閉。

結合上述場景可以了解ERP相較于人工優勢在于：運算速度及能力是人工無法企及的；它更好地實現了流程標準化，更好地明確了權限分配；實現了無紙化，大量節約成本。

二、ERP引入和運行成功的關鍵因素

ERP作為大中型企業不可或缺的管理工具，被大多數企業接受和認可，有條件的企業紛紛引入ERP以期推動企業的管理水平步入一個新臺階，但實踐中不少企業引入ERP 失敗了或中斷了，抑或是運行后不能達到預期效果而擱置了，以致出現“不上ERP等死，上ERP找死”的說法。實際上ERP誕生到現在歷經幾十年的發展，各大主流ERP廠商不斷積累各行各業經驗及用戶需求持續地進行產品更新與迭代，產品本身已經非常成熟，即使特殊的偶發問題可以通過定制化開發進行解決，本質上不存在產品本身導致失敗的情形或案例，那么導致ERP引入或運行失敗的原因究竟什么？

ERP作為一個通用管理工具具有普遍的適用性，但若要完全契合企業自身在引入時應結合實際需求進行合理選擇、配置、設計甚至是定制化開發，這一過程稱被稱為項目實施，相對于產品的標準化項目實施是個性化和差異化的，也是極其重要的，這也決定了項目實施才是ERP項目引入和運行成功的關鍵環節。項目實施通常由項目經理（企業方總管項目實施的統籌人）和第三方專業實施團隊協作完成，項目經理主要提出企業需求和業務場景，實施團隊運用IT技術將需求和業務場景落實到ERP系統中，這一過程中實施團隊僅是執行企業信息化建設規劃的想法，即使專業實施團隊累積了大量實施經驗能為企業提供一些咨詢或建議，但本質上仍是由項目經理進行最終評估決策，因此項經理又是決定項目實施成功的關鍵因素。

三、項目經理在項目實施中的決策事項

上面講到項目經理才是項目實施成功的關鍵因素，因為項目經理在項目實施中起著決策主導作用，那么項目經理需要決策的事項主要有哪些呢？

（一）模塊選擇

眾所周知ERP是模塊化的， ERP的模塊由大模塊和子模塊組成，大模塊代表的是某部門或某作業中心，子模塊代表的是某部門或某作業中心里面的某個工作步驟或作業工序，所有模塊均是菜單式自由組合，那么適時的進行模塊選擇是項目經理在ERP實施中的首要工作。

（二）邏輯設定

從上述供應鏈示例可以看出，ERP的運算速度和能力是人工無法比擬的，但ERP的運算邏輯和運行邏輯相較于人工并無本質區別，所謂邏輯是指事物發展的一般規律，而ERP邏輯則是指數據運算或業務流轉中的既定規則和程序，它是ERP的靈魂所在，只有賦予給定了邏輯的ERP才能稱之為系統，才能被人們所驅動和使用，因此邏輯設定是ERP實施的重中之重也是項目經理的重點工作。

（三）權限分配

ERP運行必須由用戶所驅動，各用戶以授權的用戶名和密碼進行身份識別登錄，并在授權范圍進行制單、復核、審核、審批、查看等操作，授權過大可能產生舞弊風險，授權過小在實際操作中可能處處碰壁無法有效推進工作開展，因此合理授權也是項目經理在ERP實施中的重要工作。

四、企業內誰更適合出任項目經理

上文詳細闡述了項目經理在ERP項目實施中的決策要點，而要做好上述決策最大程度匹配企業需求，項目經理需要具備極強的綜合能力和素質，不僅需要全面了解企業內外信息，更需要具有強大的管理能力，那么企業內誰更具備項目經理的各項素質呢？

（一）宏觀思維

僅從企業引入ERP的角度出發，宏觀思維至少要具備以下兩項能力，一個是了解企業所處的行業生命周期，另一個是了解企業內部所有作業流程。

第一，了解企業所處生命周期。項目經理在選擇模塊時一方面需要考慮模塊覆蓋的廣度與深度，覆蓋廣度即大模塊的選擇即企業需要將哪些部門或作業中心的工作用ERP進行替代；覆蓋深度即子模塊的選擇即企業需要將哪些具體工作步驟和作業程序用ERP進行替代，而模塊選擇的廣度與深度通常與企業所處生命周期相關。

通常而言，企業發展都會經歷4個階段——創業期、成長期、成熟期、持續發展期或衰退期，而每個階段關鍵任務和管理難道也各不相同，只有充分了解企業所處生命周期及主要任務才能作出適合的決策，如創業期一般以擴大銷售占領市場主要任務，同時企業組織和流程均不正規，創新和快速對市場作出反應是關鍵，此時并不適合大面積上線ERP，但由于處于客戶集中開發階段，可選擇“客戶管理”模塊（CRM）先一步上線，幫助企業管理客戶資料，開發進度跟蹤等；成長期企業業務快速發展，業務拓展已初見成效具有高速增長的客群及收入，部分企業為賺取更的利潤會從商貿型過渡到生產型，自建生產基地或控制生產環節外包生產，此時生產能力及產品質量跟上市場需求成為企業的主要任務，企業組織和流程也都快速發展，標準化成為企業急需解決內外矛盾的關鍵，此時企業可以選擇“供應鏈”“生產制造”等模塊上線，解決生產流程的標準化及供應鏈上采購、銷售、設計、物流、倉管等各環節的內部矛盾，更好地提升產品質量及生產效率；成熟期企業業務相對穩定或有穩定的增長率，創新和創業精神漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，內耗及浪費成為主要矛盾，保利潤是企業的關鍵任務，此時企業可以引入“預算管理”“績效評價”等模塊細化員工考核，幫助提升企業價值。

企業生命周期一定程度從業務面也能得以體現，但是業務層面有時也會呈現出一種假象，譬如企業發展到一定程度流程拖沓繁雜內耗嚴重，員工看起來都忙忙碌碌但并不一定處于成長期；相對而言財務數據是判斷生命周期最可靠最直觀的方式，例如營收高速增長必定處于成長期、穩定增長一般處于成熟期，財務數據也最能為項目經理的決策提供參考。

由于財務數據的保密性，財務總監（本文所說的“財務總監”并不特指頭銜，而是指有相應素質和能力的人）更方便獲取數據并能從專業角度深度理解數據，同時ERP項目的引入需要大量資金，需要財務總監結合現金流情況決定企業是否一次性投入還是分步投入，幫助企業作出最理性的規劃。

第二，了解企業全業務流程。ERP作為企業的一項管理工具與手段，是企業管理水平的進階和升華，而企業管理主要是通過流程的標準化得以實現，所以ERP項目實施更是梳理、優化和重建流程的一個重要契機；若企業在早期引入ERP可能尚未形成固化的流程和標準，即使在引入ERP時已經具備相對固化的流程和標準，但考慮到手工操作與系統運作的巨大差異，項目經理也絕不是簡單地將手工流程直接進行引用置入，而應該組織各部門負責人及關鍵用戶進行流程的梳理、改進、再造，最終以最優方案置入于ERP中，這就要求項目經理必須全面了解企業的全業務流程，才能推進項目正常進行。

以典型的生產制造業為例，通常有設計部、采購部、生產部、倉庫、銷售部，人事部等，但各部門工作除了產品的自然流轉過程涉及的交接環節外，各部門的互通場景相對較少，不論是對其他部門的人員熟悉程度還是其他部門的內部流程熟悉度都不夠深入。而這方面財務部門具有天然的優勢，由于財務基礎工作即是核算企業的經營成果，企業發生的每一筆業務都在財務管理和賬務核算上得以體現，財務總監對于企業全流程的了解程度優于其他部門任何人，在考慮運行邏輯的設定時財務更有宏觀思維。

（二）管理思維

上述流程和標準的梳理、改進、再造也即是運行邏輯的設定過程，運行邏輯在ERP實施中是一項尤其重要工作，它反映了企業的業務在發展演變流轉過程中的程序和控制環節，它與企業的行業規模及分工細化程度有關，規模越大分工越細流程越多；它也與企業的管理水平相關，管理越是精細控制環節越多。這一過程中除了隨著價值鏈的轉化而自然形成的業務活動和節點外（如采購、領料、生產等），更重要的是為提高效率減少浪費而合理設置的控制活動和節點（比如復核、審核、審批等）。

控制活動是指有助于確保管理層的指令得以執行的政策和程序，包括與授權控制、業績評價、信息處理、實物控制和職責分離等相關的活動，控制活動本身屬于財務專業范疇，雖然業務部門也具備一定的控制意識及方法，但業務目標更傾向于達成本部門的業績要求，考慮的控制手段可能更側重于部門利益，從而導致部門間的利益沖突甚至損害公司利益，而財務部門作為企業價值管理部門，能夠更多從企業整體價值最大化出發，以成本效效益原則為基礎，結合業務場景實際情況，提出最為經濟合理的控制手段及方法，更加符合企業的管理目標。

以快消零售行業為例，通常ERP都會賦予門店自主訂貨與總部統一配貨相結合，而消費品保質期通常較短臨期商品的處理是一大難點，一般零售企業都會設置降價促銷甚至低于成本價促銷；商品部為了本部門不承擔過期商品報廢損失，希望將該業務環節設置成臨期商品自動轉入門店進行銷售，而銷售部通常不能接受該方案因為臨期商品銷售越多毛利損失越大不利于本部門的考核，雙方不能達成一致將導致企業更大的損失；而從財務角度考慮，商品一旦過期價值為零所以可將臨期商品視作沉默成本，最多的收回現金流才是對企業最有利的方案；那么財務提出臨期商品自動轉入門店銷售，但其成本由總部承擔不納入銷售部門的考核，其收入正常作為銷售部業績，不僅避免了公司損失，商品部銷售部也都雙贏。

（三）財務思維

ERP作為一個自動化程度非常高的系統，ERP的運算效率相較于人工是質的飛躍；運算速度及精度是人工無法比擬的，如MRP運算時指令發出后幾秒即可完成，尤其對于大型企業訂單多、生產任務重、原材料構成復雜，且過程需要考慮現有庫存、在途庫存、安全庫存等諸多因素，人工無力進行如此精密的計算，即使投入更多的人工也只能進行粗略計算，正因此隨著ERP的推廣精益生產才應運而生。

而ERP之所以在幾秒即可進行大量復雜的運算，一方面是由于計算機本身的強大的運算能力，另一方面也是基于基礎數據建設的高度統一和規范為前提。實務中碰到這樣的案例，采購部門與銷售部門對同一產品的命名及計量單位均不一致，直接導到ERP運行受阻?，F實中由于業務部門的互通性較差，甚至一些企業為了信息保密，故意隔離研發與生產、采購與銷售之間的信息的互通，類似信息不對稱導致的ERP的引入或運行受阻情形層出不窮。

應對此類問題，財務總監介入是最好的安排，財務由于其分工的特殊性，所有業務數據必須匯入財務，信息更全面能有效避免上述由于部門壁壘形成的ERP運行受阻情形；同時財務其受會計準則的規范，已經將諸多會計原則融入于日常思考及行為中，比如匹配原則、一貫性原則、可比原則等等，這些都能在ERP實施過程中潛移默化的提升著項目實施的質量；另一方面，在任何一個ERP中財務模塊均是極其重要的一環，所有業務數據均會關聯到財務模塊形成收入、成本、費用、支出等科目；這就要求業務模塊內的諸多細節必須符合財務的要求，例如生產制造環節，人工是影響成本的重大因素，雖然工人屬于生產管理的范疇，但人工成本卻屬于財務管理范疇，項目工時如何記錄分攤都需要財務進行指定，所以項目經理必須具備一定的財務思維及能力。

（四）溝通協調能力

ERP上線將囊括企業所有部門及幾乎所有員工，他們固有的工作習慣和行為模式將被完全顛覆，必定受到大多數人的排斥抵觸，而員工作為ERP的終端用戶構成，ERP的實施成功否及運行質量與其密切相關，因此項目經理需要在前期幫助排解消除員工對新生事物的抵觸情緒，后期需要組織培訓用戶的ERP操作能力，過程中需要組織大量的調研、溝通、宣講、培訓等工作，項目經理必須備強大的溝通協調能力以及影響力。

在企業中，各部門通常不會也不必跟所有部門或所有員工進行互動，且各部門之間的聯系相對是單線的，而財務由于其特殊性與業務部門日常互動頻繁，例如推行制度、全面預算、資產盤點等均會進行全面的宣講及培訓，具有較好的群眾基礎，推行新項目時也更容易被員工所接受。

五、結語

綜合考慮項目經理需要具備的各種素質，本文認為在企業中財務總監是最合適的項目經理人選，雖然現實中不少企業讓IT部門承接該項工作，但實際上由于專業及能力限制，通常IT更多的只是財務總監與實施團隊的溝通橋梁，將財務總監的需求轉化IT語言方便實施團隊快速落地，減少財務總監與實施團隊的溝通障礙提升項目實施進度，但本質上決定ERP項目實施質量的仍然是財務總監。

（作者單位為上海順豐實業有限公司）