中小型國有企業薪酬管理體系優化

張 超

（江西江鎢硬質合金有限公司，江西 靖安 330600）

某水務公司是由某市城市建設投資有限公司于2015年3月由三家水務公司并購成立，注冊資本2億元，公司正式職工400多人。公司設股東會、董事會、監事會、和經營班子，含綜合管理部、財務管理部、人力資源部、生產運營部、工程管理部、市場管理部、經營管理部、項目管理部等8個臨時職能部門。根據地域與供區的不同，分設4個管理片區，下轄5座水廠及3個污泵站。供水區域覆蓋A、B、C、D四個片區，供水區域擴展到“三區四辦、三鄉五鎮”15個城鎮村莊。日供水量近12萬噸，用戶達到7萬多戶，滿足36萬人口的生產、生活、消防市政供水需求。

1 總體目標

1.1 吸引留住核心人才

引入核心崗位薪酬競爭策略，建立晉升規劃與薪酬調整機制。

1.2 控制人力成本

人力成本與效益掛鉤。

1.3 增強薪酬激勵功能

改革薪酬模式，收入與業績掛鉤，調整薪酬結構比例。

2 主要解決問題

（1）導入崗效薪點工資制，解決薪酬成本增長與公司效益脫鉤問題。

（2）通過崗位價值測評，按崗位價值定薪，解決內部分配不公問題。

（3）通過構建多條晉升通道和晉升標準，解決“官多兵少”、難以吸引和留住人才問題。

（4）針對不同崗位特性，采取不同薪酬模式和浮動工資比例，增強薪酬激勵功能。

3 設計思路與步驟

3.1 確定薪酬策略

分析企業的發展戰略和發展現狀，確定相適應的薪酬策略，明確采取市場領先、市場跟隨薪酬策略崗位，制定薪酬水平策略。

3.2 崗位價值測評

選擇適當的崗位價值測評方式，開展全崗位價值測評，形成崗位清單和崗位價值排序表，確定薪級劃分及崗位分布。

3.3 外部薪酬調查

調查當地各層級薪酬數據，調查同區域同行各層級薪酬數據，分析公司各層級薪酬競爭力及薪酬調整策略。

3.4 設計薪酬管理制度

薪酬結構設計、模式設計、浮動比例設計和標準表設計，明確薪酬晉升機制和調整機制，形成薪酬管理制度。

3.5 晉升規劃設計

分析員工期望和晉升方向，規劃晉升通道和任職資格標準，形成晉升管理辦法。

3.6 薪酬套算

確定薪酬調整策略，明確浮動薪酬范圍和薪酬總額，設計套薪方案。

4 實施過程中的難點及解決措施

4.1 實施難點

原三家公司合并，四個片區薪酬差距太大，在薪酬總額基本不變的情況下，造成薪酬套算困難。

四個片區工資差距大，A片區員工平均年薪額59310元（不含高管），B片區員工平均年薪額54836元，C片區員工平均年薪48780元，D片區員工平均年薪額33423元；A城區員工平均年薪比D片區員工高出25887元，A城區高出D區77%，A城區員工最低年薪37155元，D城區員工最低年薪總額22980元，用同一套薪酬標準和套薪方法來覆蓋差距太大的各崗位人員的工資是個極大的挑戰。

4.2 解決措施

4.2.1 按業績貢獻差異設定各區平均年薪控制線

確定各區平均工資水平差距合理基準，作為控制各區域平均年薪指導線，結合各區域崗位價值貢獻差異，分2-3年逐步調高D平均工資水平，未來使D工資水平與業績貢獻相當的C相近。

各片區平均年薪控制線比例設為：A：城區：B片區：C片區：D片區=1：0.93:0.85:0.8。(現狀為1：0.93:0.83:0.56)

4.2.2 區分相同崗位在不同區域的價值貢獻

按各區域業務量及工作量大小差異拆分細化崗位價值測評結果，明確區分相同崗位在A片區與D/C片區價值不同。為在薪點表上拉開各片區相同崗位的崗效工資差距，將薪級比由原來設計的25%提高到40%，在D區員工薪資微增的情況下，能套入同一套薪點表中。

4.2.3 為確保平穩過渡，設置工資補差項

按定級、套檔后，原來工資較高的降下來部分通過補差項補回，這樣員工80-90%的工資被分配到崗效工資，這部分隨薪點值的調整而變動，補差工資不隨薪點值的調整而變動。未來若晉升或調薪，應綜合考慮同薪級崗位人員薪資水平，逐步將補差項轉移到崗效工資。

表1 年度崗效薪點表（示例）

5 薪酬管理體系優化對企業帶來的影響

5.1 明確薪酬策略，重點激勵對公司價值貢獻大的管理人員和核心崗位

公司無明確的薪酬策略，不清楚薪酬應向哪部分人員傾斜。針對企業現階段發展實際，對不同崗位和層級分別采取市場領先、市場跟隨和成本導向三種混合薪酬策略，重點激勵高、中、基層管理人員及關鍵崗位。

5.2 將行政級別定薪模式改為按崗位價值貢獻定薪，建立以崗位價值貢獻為核心的現代企業薪酬體系，解決內部薪酬分配不公問題

打破傳統國企原有以行政級別定薪酬的“官本位”思想，建立起以價值貢獻為核心的現代企業定薪規則。通過培訓公司內部崗位價值測評專家小組，采用崗位價值測評方法對83個崗位開展崗位價值測評工作，明確這些崗位對公司價值貢獻的差異，結合崗位市場薪酬水平，在此基礎上確定崗位工資水平，既能實現崗位薪資的對內公平，又能實現崗位薪資的對外競爭性。

5.3 導入寬帶崗效薪點工資制，使薪酬總收入與公司業績貢獻高度相關

設計一套縱向9個薪級，每個薪級橫向分八個薪檔的寬帶崗效薪點表，將員工層級按崗位價值分高、中、低三個薪級，基層管理崗分高、低兩個薪級，中層管理崗分高、中、低三個薪級，薪級比設定在10-40%，每個薪級分八個薪檔，薪級越高，檔差越大，檔差設定在150-400之間，通過調整薪點值來調節員工年度崗位績效工資，薪點值可根據公司經營業績的高低來調節，使員工薪酬收入與公司經營效益掛鉤，同時可有效控制人力成本。（如表1）。

5.4 構建多職系晉升通道，使員工看到未來和希望，留住核心人才，同時實現組織扁平化

打破原有單一行政管理職系晉升通道，建立起包括管理職系、專業服務職系、技術職系、營銷職系、操作職系五大職系在內的多職系晉升通道，同時建立各職系晉升通道與對應的薪等范圍，明確各崗位對薪酬晉升的預期，不僅可避免原有“機構臃腫”、管理人員冗余的弊端，還為員工提供更多的晉升機會，使員工看得到希望，提高員工的積極性，促進員工在企業內的職業生涯發展。（如表2）。

表2 職位晉升通道表（示例）

6 本文主要結論

（1）建立薪酬管理體系設計六步法，將晉升規劃納入薪酬體系總體規劃中，使薪酬管理體系成為企業留住人才的重要抓手，同時為企業組織機構扁平化提供支持和保障。

（2）明確薪酬策略，針對企業發展階段，對不同崗位和層級分別采取市場領先、市場跟隨和成本導向三種混合薪酬策略，重點激勵高、中、基層管理人員及關鍵崗位。

（3）將行政級別定薪模式改為按崗位價值貢獻定薪，建立以崗位價值貢獻為核心的現代企業薪酬體系，解決內部薪酬分配不公問題。

（4）導入寬帶崗效薪點工資制，使薪酬總收入與公司業績貢獻高度相關。