淺談金融企業全面預算管理面臨的困境與對策

王克寶

摘 要：由于經營及風險的特點，金融企業戰略規劃尤為重要，全面預算管理能把企業所有關鍵問題融合于一個體系，這種管理方法有助于戰略目標的實現。然而，金融企業全面預算將面臨諸多難點和困惑。本文對金融企業全面預算主要困境進行分析，提出了我國金融企業預算整體上缺乏全局觀念、申報部門預算松弛現象、缺乏差異化管理、較少考慮風險因素、缺乏事后跟蹤評價和分析等問題，提出全面預算要樹立全局觀念，從戰略目標出發，充分考慮金融環境變化，做出長遠規劃，由計財部牽頭全員參與;利用科學約束評價機制和“開源”“節流”平衡考慮等理念，強調“把錢用在刀刃上”的控制方法來消除預算松弛;不同地區要分別規劃和考核，充分考慮地區金融環境的特點，實現差異化制定預算，充分調動預算分、子機構的積極性;建立完善的風險預算管理體系，由總部和分支機構構成的自上至下預算組織機構，實現條塊結合管控模式;實現差異化考核，科學評價預算執行效果，有利于實現戰略目標。

關鍵詞：金融企業;全面預算管理;預算戰略;預算松弛;預算差異管理;預算評價

一、金融企業全面預算管理的意義

全面預算管理是有效提高管理水平和管理效益，預算前提是預測，把公司的戰略目標轉化為企業的經營目標，其核心是通過企業資源的合理分配，最終達到企業戰略目標的實現，全面預算管理首先要有計劃性和協調性，同時還要在執行過程中有檢測和約束，最終對執行結果又激勵和評價，這樣才能達到有效完成預算的目的。作為實現戰略的管理工具，隨著管理理論的發展，全面預算也擴大到風險和投資領域，金融業是經營風險和投資的行業，推行全面預算管理是發展的需要，也是規避風險的有力保障。金融是社會經濟中最為活躍的行業領域，其變化多端和迅猛發展，導致金融企業必須與時俱進不斷調整與改變自己，即是說，金融企業的變化源于金融環境的不斷變化，不同的金融環境決定了金融企業的形態管理方式和發展戰略，而金融企業全面預算管理，正是在戰略、規劃、預測、決策的基礎上，進行的特定時間的具體行動計劃，利用好全面預算管理工具，對實現金融企業的發展戰略有十分重要的意義。全面預算管理要求金融企業從國際、國內變化的金融環境中建立戰略規劃目標，同時建立遠景目標和近期目標，有了近期目標，才能編制全面預算。

二、金融企業全面預算管理存在的問題

（1）缺乏全局觀念。金融企業預算往往是根據業務部門的申報，計劃財務部門匯總、審核，管理層決策會拍板定論。戰略規劃部門不能真正參與到編制過程當中，預算編制與戰略規劃脫節。具體表現為：第一，業務部門沒有達到戰略的高度考慮業務發展規劃，只是通過慣例，進行業務指標制定;第二，計劃財務部門沒有真正的了解業務和市場情況，與業務部門進行討論，只是出于各部門利益的平衡進行審核調整，這樣的預算沒有從戰略目標角度考慮;第三，戰略部門缺乏話語權，沒有將戰略目標真正貫徹到預算當中去。

（2）預算松弛現象。由于采取申報的形式編制預算，對于預算申報部門來說，能多申報便多申報，造成資源浪費。是否能夠多申報預算，與該部門的話語權有關，有話語權的部門就能有理由多申報，被壓縮的可能性不大，無話語權的部門往往被壓縮，其結果造成資源沒有科學、合理的被分配，影響企業的價值的體現，不利于公司長遠的發展。

（3）全機構一盤棋，預算政策一刀裁，沒有考慮區域的差異。金融企業的特點是集團化，母公司和分、子機構往往是跨區域經營，預算的決策者，往往沒有考慮差異化經營，采取一刀裁的做法，在指定戰略目標時不同區域沒有分別考慮，在預算編制上也不考慮區域差異，造成一些分支機構的實際情況偏離了戰略目標，又得不到決策層的重視，影響整體戰略目標的實現。

（4）較少風險因素的考慮。金融企業是經營風險的，如果在全面預算里沒有充分考慮風險，一旦風險爆發，將會使過去的累積利潤化為泡影，如果風險部門沒有將風險與預算部門做很好的溝通，風險因素就不會被預算管理部門重視，多好的預算也不能達到預期的目標，隨著金融產品的不斷創新，互諒網金融的出現，以財務為主線的預算體系越來越受到金融風險的沖擊。

（5）缺乏事后跟蹤和較好的考核評價機制。具體表現為：第一，全面預算管理是一個PDCA循環過程，要求不斷檢測評價修正的動態循環過程，金融企業沒有很好的過程跟蹤控制機制，是預算得不到及時修正，達不到預期的目的;第二，評價預算過分追求預算執行率，甚至把預算執行率100%作為追求的目標;第三，沒有建立其完善的跟蹤、調整機制，不但對戰略造成影響，同時不能將全面預算管理自身作用得到充分的發揮。

三、金融企業全面預算問題的解決對策

針對金融企業全面預算管理中存在的以上問題，要以戰略實現為目的，組織和建立全面預算管理體系，同時突出金融企業的特點，控制好風險，形成金融業全面預算管理體系，從戰略出發，過程控制突出風險，利用績效和激勵手段評價預算執行效果發揮全面預算在金融企的內部管控作用。

（1）樹立全局觀念，全面預算服務于戰略目標。圍繞戰略目標組織、開展年度計劃，制定全面預算并進行分解落實。具體策略包括：第一，強調戰略目標的科學有效性，企業在制定戰略目標時，要充分考慮國內乃至國際的金融環境變化，做出長遠的資本規劃、業務規劃、分支機構增減規劃、人力規劃，同時制定好年度計劃，然后將計劃層層分解，把戰略融入到預算當中去，戰略制定作為預算的起點，戰略決策層把戰略分解為短期戰略目標，制定年度計劃，層層分解到各預算執行部門，各預算執行部門按照下發的年度計劃，編制相應年度預算。第二，各業務部門、條線在充分理解戰略目標的基礎上，根據分解的計劃目標制定本部門、條線的預算指標，編制預算任務書;第三，全員參與預算編制，各部門都有話語權，各部門進行討論、溝通，吸收各部門的意見和建議，做到真正的全員參與，同時，不能本位主義，以權力作為預算決定的標準;第四，計劃財務部門為預算的牽頭部門，要了解業務發展情況和市場情況，充分與業務部門溝通后，根據戰略目標的需要，綜合平衡各方的發展目標，最終確定年度預算。

（2）消除預算松弛現象，要從根本上解決問題。具體策略包括：第一，要有約束機制，金融企業引入投入產出比的概念，既采用一定標準，計算出預算申請部門的投入產出比，用投入產出比來約束，多投入多產出，這樣想多申請預算支出的部門要達到投入產出比，就要增加收入預算，也就是說要多創收，預算申請部門就會衡量利弊，減少了預算松弛現象。第二，全面預算要灌輸“把錢用在刀刃上”的理念。在預算編制過程當中，不能一味追求節約成本費用，預算是完成戰略目標的階段管理工具，實現戰略目標是最終的目的，而企業的戰略目標是價值最大化，而實現價值最大化就要適當投入，一味強調節約的預算管控會由于投入不足而坐失良機，影響收益，約束企業的長期發展，從而影響戰略目標的實現。因此，在制定預算時要將“開源”和“節流”綜合考慮，有利于業務發展的投入必須要投，對于可用可不用的費用，就要節約使用。第三，要加強預算跟蹤和考核機制，對預算申請部門多申請成本實際使用率低予以一定的負激勵，這樣也可約束避免預算松弛。

（3）預算制定要充分考慮區域差異。針對金融企業跨區域經營的特點，尤其是傳統的存貸款業務，不同的區域有不同的金融小環境，雖然國內國外等大的金融環境決定金融企業的決策方向，但不同區域有不同的金融市場環境，而且差異還比較大，因此，在制定預算時，要充分考慮區域的不同特點，比如經濟環境活躍的沿海和開放的城市，金融投資活躍，老百姓對個人投資產品的認知程度較高，因此，投資產品的設計十分重要，相對于內地和經濟較落后的地區，傳統儲蓄存款就備受老百姓的青睞。具體策略包括：第一，要做好金融企業預算，就要在確定戰略目標后，充分調研個分子機構的當地的金融環境和市場狀況，在此基礎上決定各分子公司的業務規劃、分支機構增減規劃、人員規劃;第二，為實現戰略目標，根據不同地域情況，下達預算考核指標，實行差異化考核。第三，以經營戰略目標為主線，不要將預算控制得過死，要給預算部門一些彈性，尤其是在考核上，不能單一以預算為考核手段，避免預算完成單位一味追求預算的完成率，而忽視了具體的經濟環境變化，出現短期行為，影響總的決策目標的實現。

（4）構建以戰略目標為導向的風險管理體系。金融行業的特殊性造成金融企業必須在考慮風險的前提下考慮收益。因此，有必要建立以戰略為導向，兼顧風險和收益的全面預算管理體系。在制定預算要充分考慮戰略規劃、在戰略規劃指導下制定具體業務規劃并考慮業務風險，采用滾動預算方式代替年度預算方式，適應金融市場的變化，規避市場風險和操作風險。具體策略包括：

第一，要建立以戰略目標為導向的風險預算管理體系，這是金融業預算區別于其他行業的重要特點。首先，建立風險預算管理委員會，由計劃財務部、風險部、業務發展部組成，其主要職責為組織和實施預算管理工作，既要保證全面預算符合公司整體戰略規劃要求，又要保證預算風險在可空范圍內。其次，建立條塊結合的風險預算管理網絡。總部設立計劃財務部、風險部、營業管理部、業務發展部和人力資源部等專業管理條線，分、子機構設立相應的管理部門，條線的職責是對分、子機構進行專業的垂直指導，在預算編制上、風險控制上及時進行修正。建立由總部和分、子機構建立由上至下的預算管理模塊，每個模塊作為預算編制主體，每個預算編制主體履行各自的預算編制、執行、分析、風險把控的職能。再次，建立預算風險反饋機制。預算編制主體，在預算執行過程中，能夠及時發現經營環境變化，并將變化傳遞給專業條線，專業條線及時判斷并給預算編制主體回饋指導意見，指導預算主體進行調整，當遇到重大風險變化因素時，條線可將信息傳遞給預算管理委員會，由預算管理委員會做出調整意見，這樣使上下信息暢通，調整及時，專業性強，預算執行的準確性得到保證。

第二，建立完善的風險反饋機制，預算風險由預算管理委員會主持，充分考慮專業條線的意見。首先，預算管理委員會站在全局的角度上客觀評價各機構的經營風險，實現全局化的科學評價;其次，由各專業條線從專業角度進行評價各預算控制部門風險把控的效果，避免以偏代全，只強調凈收益，不考慮風險指標，出現短期行為。

第三，加強預算執行分析。預算執行情況的事后分析對于未來預測有很大幫助，金融企業在已經建立完善風險預算管理體系基礎上進行專業化分析，匯總討論并找出發展趨勢，有利于下階段預算制定。首先，總部以預算管理委員會牽頭，收集各專業條線的意見，從整體上掌握企業風險狀況和發展趨勢，為戰略目標發展方向提供有力的數據支持;其次，各預算執行主體，根據本機構的情況進行分析，結合自身的金融小環境和區域情況，結合總部給予業務指導，更加明確未來的經營方向和風險把控點。

第四，引入滾動預算模式。由于市場瞬息萬變，風險因素變化莫測，及時根據掌握的風險動態調整預算十分必要。滾動預算打破傳統的以會計年度為預算周期而將預算期縮短至季度活躍度，隨著外部信息的變更及時修訂預算，動態把握企業的外部內部情逐期滾動修訂，這樣提高金融企業風險把控和預算的準確性，同時也提升了預算的靈活性，能夠針對市場變化不斷完善和調整預算。

（5）建立完善的考核機制，加強日常監測跟蹤，及時反饋意見，確保預算順利執行。具體策略包括：第一，實行差異化考核，從時間和空間上建立差異化機制。時間上推行滾動預算，適應外部環境變化及時修正預算指標和考核指標，避免年度指標一成不變造成的約束是預算實際執行與戰略目標脫節的短期行為。空間上，建立區域差異化考核，金融市場區域跨度大，金融企業分子公司地域分布廣，為消除不同區域的金融環境造成的差異，不能采取一刀裁的考核政策，要因地施政，讓預算執行部門的能力得以發揮。第二，建立公平的評價機制，不能單純以預算執行率貼近100%作為唯一的評價標準，不能把預算當作決算。要通過科學的分析后進行綜合評價預算執行的是否到位，即使執行率離100%較遠，也有可能是預算制定偏離實際或執行過程中環境變化引起偏差;第三，建立各層級的考核體系，樹立全面預算管理的理念。全面預算管理是全員參與，不是某一個部門能夠完成的，因此，在考核上要建立一個全面考核體系，不能單獨考核某一部門或某一層級。戰略決策層要對決策進行考核，這是決定預算方向，預算組織制定和檢測部門考核其對市場變化信息掌握的是否全面，修正預算是否及時，執行層面考核執行效果，只有這樣才能上下一心有機的結合起來完成預算目標，繼而完成決策目標。

四、結語

隨著國際、國內金融形式的變化和我國金融監管政策的收緊，金融企業利潤空間越來越小，要求金融企業在經營上要精打細算，而全面預算管理是實現企業這一目標的有力工具，也是經營決策得以實現的有力保障。金融企業管理者要切實提高預算管理工作的實施力度，制定有效的管理和考核措施，促進其有效應用。

參考文獻

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